Article at a Glance

밀레니얼世代들이 大擧 企業으로 들어온 以後 ‘꼰대 文化’에 對한 不滿이 그 어느 때보다 커졌다. 精神醫學의 觀點에서 ‘꼰대 멘털리티’를 分析해보면 ‘事故의 硬直性’ ‘共感力 不足’ ‘强한 認定 欲求’로 說明할 수 있다. 이러한 꼰대 멘털리티는 企業의 ‘꼰대 費用’을 만들게 되는데, 組織員의 沒入 低下와 離脫의 問題를 發生시킨다. 또 企業의 價値 創出에 全혀 도움이 되지 않는 業務에 全體 時間의 40% 以上을 虛費하기도 한다. 이러한 꼰대에서 ‘脫出’하기 爲해서는 밀레니얼世代의 意見을 自身의 觀點과 比較할 수 있는 均衡 感覺, ‘內 안의 꼰대 性向’과 個人의 過去에 對한 考察, 態度의 變化 等이 必要하다. 또 나와 全혀 다른 分野나 背景을 가진 사람들을 積極的으로 만날 必要도 있다. 하루 終日 冊床에 앉아 늘 만나는 사람만 만나는 이들에게 ‘變化’와 ‘省察’은 遙遠한 일이기 때문이다.


(아이돌 오디션 프로그램에서 參加者에게)
“이 나이 될 때까지 뭐 했느냐?”
“없는 가슴이지만 좀 내밀어보라.”

(自身과 親分이 있는 作曲家에게)
“(車를 발로 차며) 只今 네가 이런 車를 타고 다닐 때가 아니야!”

누가 봐도, 누가 들어도 典型的인 ‘꼰대’로 보이는 이 말과 行動은 누가 한 것일까? 놀랍게도 한때 旣成世代와 旣得權에 對한 抵抗의 아이콘이었던 서태지와 아이들의 멤버이자 現在 엔터테인먼트 會社 社長으로 成功한 梁鉉錫 氏가 한 말과 行動이다.

거의 비슷한 時期에 여러 放送 프로그램에서 이런 言行이 나타나자 多數의 소셜네트워크(SNS)에는 이런 場面들을 共有하며 ‘꼰대’라는 #해시태그가 붙었다. 그가 抵抗 精神을 代辯하는 노래를 부르고 춤을 추던 그 時代에 靑少年期와 大學時節을 보내며 자라난 ‘X世代’들에겐 그에게 붙은 ‘꼰대’라는 새로운 태그는 ‘낯섦’과 ‘衝擊’ 그 自體였다.

이처럼 最近 ‘꼰대’는 더 以上 年齡에 拘束되는 槪念이 아니다. 50代 以上의 壯年層뿐만 아니라 企業에서 中間管理者 또는 막 初級 任員을 맡게 된 40代 初中半의 X世代까지 擴張된 꼰대들에 對한 不滿이 澎湃하다. 甚至於 요즘은 20代 꼰대 事例들도 登場했다. 社會 生活限 지 3年 未滿의 社員이 新入社員이나 인턴들을 相對로 윗사람들의 꼰대질을 反復하고 있다거나 數十 年 동안 過去의 先輩로부터 배운 대로 行해지는 暴力的 新入生 歡迎會, 軍隊를 다녀온 復學生이 카톡房 等에서 쓸데없는 ‘軍紀’를 잡고 있다며 告發하는 內容은 블라인드 앱이나 大學 匿名 揭示板 等을 통해 심심찮게 찾아볼 수 있다. 어찌 보면 예전부터 會社에서나 社會 곳곳에 存在하던 ‘나쁜 軍隊 文化’에 依한 行動 全般이 ‘꼰대질’이라는 單語로 統合됐다고 할 수 있겠다.

事實 ‘꼰대’의 槪念이 最近에 생겨난 것이 아닌데도, ‘軍隊式 上命下服 文化’는 늘 存在하던 것임에도, 最近 들어 ‘꼰대 增稅’가 全 年齡을 아우르며 猖獗하고 있는 듯한 느낌을 받는 것은 무엇 때문일까? 이는 어떤 意味가 있을까? 무엇보다 變化의 速度가 눈부시게 빠른 環境 속에서 살고 있음에도 過去에 머무르며 變化하지 않는 모습에 對한 警戒의 意味가 높다는 傍證일 것이다. 그뿐만 아니라 짧은 時間 안에 急激한 經濟 成長을 지나 그동안 미뤄왔던 삶의 質을 되찾으려는 時代的 要求 속에서 過去의 習慣과 現在의 反省, 未來의 指向點이 뒤섞인 時代를 살고 있다는 證據이기도 하다. 獨逸 哲學者가 前後 1930年代 獨逸 社會를 가리키며 다른 時代에 存在하는 社會的 要素들이 같은 時代에 共存하는 現象을 두고 ‘非同時性의 同時性’이라고 불렀다고 하나 과히 오늘날 우리 社會에 비할 바 아니었을 것이다.

이런 環境에서 重要한 것은 結局 내가 꼰대인지, 내가 아니라면 누가 꼰대이며, 누가 꼰대가 될 것인지를 가늠하는 基準일 것이다. 이와 關聯해 흥미로운 調査 結果가 있다. 지난해 한 就業포털이 會員들을 相對로 ‘職場 內 꼰대’에 關한 設問 調査를 했더니 90%가 社內에 꼰대가 있다고 答했다. 그런데 同一한 調査에서 91%가 “난 꼰대가 아니다”고 答했다고 한다. 周邊에서는 꼰대라고 認識하지만 自身은 스스로 깨닫지 못하는 꼰대가 大多數라는 事實이 統計的으로 나타난 것이다.

나는 아니라고 생각하는, 우리 社會의 꼰대는 누구일까? 元來부터 꼰대가 아니었다면 그럼 누가 꼰대가 되는가? 그들이 이렇게 생각하고 思惟하게 된 그 基底의 멘털리티는 都大體 무엇일까?

꼰대의 멘털리티

꼰대의 語源부터 살펴보자. 먼저 번데기의 嶺南 사투리인 ‘꼰데기’가 語源이라는 主張이 있다. 주름이 많은 壯年層을 指稱하는 俗語에서 비롯됐다는 說이다. 두 番째 語源은 프랑스語로 伯爵을 의미하는 콩테(Comte)를 日本式으로 부른 게 ‘꼰대’라는 것인데 日帝强占期 時節 李完用 等 親日派들이 伯爵 等 爵位를 授與받으면서 自身을 ‘꼰대’라 자랑스럽게 稱한 데서 由來했다는 것이다. 메이지維新 以後 日本이 伯爵, 工作 等 爵位를 授與했고 日帝强占期 以後 우리나라 親日派들에게도 各種 爵位를 줬는데, 이로부터 由來해 日帝로부터 伯爵 爵位를 받은 親日派들이 보여준 行態를 ‘꼰대 짓’이라 말하기 始作했다는 說明이다.

흔히 생각하듯 꼰대의 첫 番째 語源처럼 나이를 먹은 老人 또는 旣成世代에서 꼰대를 發見할 確率은 젊은 世代보다는 높은 便이다. 나이가 들면 智慧가 늘어야 할 터인데 왜 反對로 그렇지 못할 確率이 높다는 것일까? 이는 나이가 먹고 經驗이 늘면서 强化되는 세 가지 事故의 性向 때문으로, 우리는 이를 꼰대의 3代 멘털리티라 稱할 수 있다.

1. 事故의 硬直性

時間이 흐르면 누구나 나이를 먹는다. 나이를 먹는다는 것은 自身의 經驗이 쌓이고 自身만의 固有한 視角이 뚜렷해진다는 것을 意味한다. 그러다 보면 自身이 겪은 世上과 經驗이 自身에게는 絶對的 眞實이 되고, 自身의 正體性과 생각을 뒷받침하는 强力한 證據資料가 된다. 問題는 그렇게 나이를 먹고 나면 다른 世代, 다른 經驗에서 나오는 行動이나 생각들이 理解가 되지 않고 自身의 基準에서 볼 때 修正해줘야 할 잘못으로 느껴지게 된다는 것이다. 이것이 바로 꼰대 멘털리티의 첫 番째인 ‘事故의 硬直性’이다. 바로 나의 觀點이 옳고, 다른 사람의 觀點은 틀리다는 생각이다. 이러한 思考의 硬直性은 왜 생기는 것일까? 平生 젊고 悠然한 思考를 하며 사는 것은 不可能한 것일까? 결론적으로 말하면 쉽지 않다고 할 수 있다.

이는 두 가지 側面에서 풀어볼 수 있는데, 첫 番째 精神醫學的으로 보면 ‘schema(스키마)’라는 用語로 說明할 수 있다. ‘스키마’란 經驗에서 形成되는 各自의 認識 틀을 말한다. 이것은 나이가 들수록 事故를 左右하는 自身만의 틀로 固定되며, 다른 틀을 받아들이기 어려워지는 것을 意味한다. 卽, 自己中心的 思考(Ego-centric thought)가 增加하며 認知의 歪曲이 흔하게 생겨난다. 이에 따라 自身과 다른 意見에 對해서는 黑白論理로 생각하거나 自身과 다른 意見은 모두 잘못됐다고 생각하는 結果를 낳는 것이다.

또한 事故의 硬直性은 神經認知學的 槪念인 神經可塑性(Neuroplasticity)으로도 풀어볼 수 있다. 腦는 크게 神經細胞(뉴런, neuron)와 神經膠細胞(astrocyte)가 連結돼 構成되는데 이를 連結하는 部分을 시냅스(synapse)라고 한다. 사람의 學習은 시냅스 連結 길이의 變化, 連結의 追加 또는 除去, 새로운 神經細胞의 形成을 통해 일어난다. 神經家燒成은 바로 이러한 學習과 關係가 있다. 이는 人間의 頭腦가 經驗에 依해 變化되는 能力을 말한다. 시냅스의 連結과 强化, 除去는 平生에 걸쳐서 進行되는데 外部의 刺戟과 經驗이 많을수록 活潑히 일어난다. 어린 時節이나 靑年期에는 새로운 經驗과 刺戟이 많으므로 시냅스의 連結과 變化가 크고, 따라서 事故가 柔軟(cognitive flexible)韓 狀態다. 그러나 나이가 들수록 새롭고 다양한 刺戟과 學習이 줄어들면서 腦는 새로운 시냅스를 만드는 頻度가 줄어들게 되고 外部 環境에 對해 硬直性을 보이게 된다. 이에 더해 旣存의 시냅스가 더 넓어지고 連結이 强化되면서 元來 行하던 方式을 固守하려는 性向이 나타난다.

이러한 認知的 硬直性과 柔軟性을 쉽게 풀어보면 다음과 같은 現象으로 나타날 수 있다. A라는 狀況에 A'로 反應하는 사람이 있다고 하자. 狀況이 A에서 B로 變하면 B'로 對處 方式이 變해야 한다. 認知的 柔軟性이 좋은 사람은 손쉽게 對處 方式을 A'에서 B'로 바꾸고, 이렇게 對處方式을 바꾸는 데 들어가는 疲勞度나 抵抗이 적다. 그러나 認知的 柔軟性이 떨어지면 B라는 狀況에서도 A'라는 對處 方式을 固守하거나 바꾸는 것을 힘들어 하며 짜증을 내게 된다. 卽, 꼰대들이 過去의 基準을 强要하며 바뀐 環境을 認定하려 하지 않거나 “요즘 것들은…”이라며 非難하는 것은 典型的인 認知的 硬直性의 症狀이라고 볼 수 있다.

2. 共感力 不足

꼰대 멘털리티의 두 番째는 ‘共感力 不足’이다. 요즘 話題가 되고 있는 ‘全知的 參見 時點’이라는 텔레비전 藝能 프로가 있다. 出演陣人 개그우먼 이영자 씨는 먹는 것에 關한 限 自身의 經驗과 主觀에 對한 自負心이 대단하다. 그女에게는 自身을 데리고 다니며 거의 하루를 같이 보내는 로드 매니저가 있는데 그에게 국밥을 먹는 디테일한 順序까지 定해준다. 自身이 먹어보니 그것이 가장 맛있게 먹는 方法이기 때문이다. 그러나 畵面 속의 매니저는 매우 複雜한 表情으로 그 指示事項을 듣거나 또 語塞해 하면서 그 指示事項을 實行하기도 한다. 事實上 ‘을’의 位置에 있는 매니저로서는 그러한 指示를 拒絶하기도 힘들고, 그렇다고 먹을 것에 對한 自身의 習慣이나 記號를 每番 抛棄하기도 쉽지 않다. 하루 終日 參見을 當하는 매니저 立場에서 ‘곤혹스럽겠다’ ‘甲질이다’라는 反應들도 있지만 이영자 氏의 마음은 다른 사람들의 施行錯誤를 줄여주고 싶은 ‘先輩의 마음’으로 解釋되기도 한다. 바로 ‘내가 다 해봐서 아는데 그 길이 아니고…’라고 말해주고 싶은 것이다. 後輩들이나 다른 이들이 失手할 餘地를 없애주고 싶은 것, 自身이 지나와 보니 더 效率的이었던 길을 後任에게 알려줘 施行錯誤를 하지 않게 해주고 싶은 마음이라고 할 수 있다.

그런데 이러한 狀況이 텔레비전 프로그램 속에서는 戱畫化될 수 있지만 우리의 企業 組織에서 反復되는 境遇에는 問題가 된다. 아랫사람들이 뒤에서 꼰대라고 부르는 그 사람들은 事實 自身이 지나온 길의 失手들을 後任이 하지 않기를, 自身이 일을 하면서 아쉬웠던 點을 避해갈 수 있기를 바라는 마음에서 忠告를 날리는 것일 수 있다. 時間과 資源이 限定的이고 競爭이 많은 韓國 社會에서 後輩, 部下職員들이 時間과 資源을 效率的으로 使用하기를 바라는 先輩의 마음으로 하는 忠告다. 그런데 問題는 그러한 忠告가 後輩의 要請과 相關없이 주어진다는 것이다.

이는 精神科的으로 말하면 다른 사람의 苦痛에 共感하는 empathy의 態度와 聯關돼 있다. 여기서 우리는 sympathy(同感)와 empathy(共感)를 區別할 必要가 있는데, sympathy(同感)가 映畫에서 슬픈 場面이 나오면 슬픈 氣分이 드는 것을 의미한다면 empathy(共感)는 그 사람의 立場이 돼 느끼고 생각하는 能力을 의미한다. 卽, ‘이런 일을 겪으면 힘들겠지’라고 同感하기는 하지만 그 사람이 어떤 立場에서 그런 것을 느끼는지는 沒入하지 못하는 狀況이다. 그저 自身의 經驗과 立場에서만 相對方이 이런 感情일 것이라고 推定한다. 그러다 보니 그 사람에게 맞는 忠告를 하는 것이 아니라 自身이 하고 싶은 忠告를 하게 된다. 마치 이영자 氏가 매니저에게 ‘이걸 먹으면 正말 맛있어 하겠지. 내가 말한 대로 하길 잘했다고 생각할 거야’라고 믿고 있지만 매니저는 그 飮食을 元來 좋아하지 않을 수도 있다. 또 그 飮食이 주는 感動은 이영자 氏 個人의 經驗이나 個人的 優先順位와 맞닿아 있을 뿐 매니저에게는 그렇지 못한 狀況일 수도 있다.

‘내가 지나 보니 이런 點들이 힘들더라’고 말하며 自身의 苦痛에 對한 敎訓을 다른 사람에게 나누어 주고 싶은 것은 人間이 가진 普遍的이고 利他的인 欲求다. 그러나 이것이 지나친 境遇에는 問題가 된다. 이를테면 失手를 통해 스스로 배우는 것이 學習에 더 좋은 狀況에서 모든 失手를 앞에서 除去해주려는 마음으로 上司나 先輩가 忠告를 하면 오히려 部下職員 또는 後輩로부터 學習과 成長의 機會를 빼앗는 結果를 가져오기 때문이다. 要約하자면 꼰대는 同感도 共感도 하지 못하는 사람이거나 最小限 同感은 할 수 있지만 共感은 하지 못하는 사람일 確率이 높다.

3. 剛한 認定 欲求

꼰대의 멘털리티 마지막은 바로 ‘强한 認定 欲求’다. 사람에게는 누구나 自身의 삶에 對한 正當性을 確保하고 싶은 마음이 있다. 내가 해본 方式을 後輩가 認定하고 받아들여서 그 方法을 따라 해주고, 나의 方法으로 成功을 할 때 나의 成功이 더욱 立證되기 때문이다. 팀員에게 自身이 經驗한 成功 方程式을 알려주고 그 成功 方程式이 只今도 有效하게 作動하는 것을 지켜보는 것은 꼰대에게 매우 큰 滿足感을 준다. ‘亦是 내 方法은 언제나 옳구나’라는 깊은 充足感을 준다. 그리고 自身의 意見을 믿고 따라와 준 팀員이 自身을 尊敬하기 때문이라는 생각에 自尊感度 더욱 올라간다. 그럼으로써 自身이 살아온 人生, 쌓아온 노하우가 틀리지 않다는 確信을 갖게 된다. 이런 內的인 欲求로 인해 꼰대는 묻지 않은 人生의 팁과 組織의 生理에 對해 後任들에게 機會가 되면 언제나 말해주고 싶어 한다.

이는 한便으로는 個人의 存在 價値를 本人 自身의 評價보다 外部의 評價에 두는 우리 社會의 性向과도 聯關이 있다. 卽, 自身의 方式이 他人으로부터 인정받지 못하면 自身도 價値가 없다고 생각하는 낮은 自尊感(Low Self-esteem)의 問題와도 連結돼 있다. 熾烈한 競爭 속에서 成功을 優先하며 살아온 旣成世代들에게는 自足하고 內面의 價値를 따라 사는 것이 아니라 外部에서 自身을 重要하게 생각해주고, 自身이 살아온 方式을 認定해 줄 때 自身의 삶도 意味가 있다는 생각이 支配的이기 때문이다. 이들의 멘털리티 基底에는 그래서 낮은 自尊感으로 인한 過度한 認定 欲求가 存在한다.

最近의 한 心理學 硏究 結果 1 1 “The way I am is the way you ought to be” by Laurin & Eibach (2013), Psychological Science 닫기 에 따르면 사람들이 이렇게 自身의 方式만이 옳다고 생각하는 程度가 剛해질 때가 있다. 바로 그 사람의 人生이 잘 풀리지 않고 더 以上 나아질 수 없을 것이라고 생각할 때다. 앞으로의 人生을 肯定的으로 보는 사람들에 비해 그렇지 못한 사람들의 自己合理化 傾向이 훨씬 剛했다는 것이다. 卽, 剛한 認定 欲求는 自身의 不幸을 認定하지 않으려는 防禦心理의 發現으로도 解釋할 수 있다.

이러한 認定 欲求는 이미 重刑을 宣告받은(즉, 罪가 明白히 드러난) 政治人을 擁護하기 위해 示威에 나서는 老人들의 마음 한便에서 찾아볼 수 있다. 勿論 戰爭에 對한 經驗과 政治的인 性向도 寄與하는 바가 있겠지만(그리고 그 性向도 앞서 言及한 꼰대의 다른 멘털리티와 聯關이 없는 것은 아니지만) 그들을 決定的으로 거리로 나서게 한 것은 自身의 過去, 노스텔지어의 代表性을 띤 政治家가 지닌 正當性이 否定당하는 狀況 그 自體다. 自身의 삶에 對한 否定과 同一視되기 때문이다. 過去의 成功 方程式을 믿고 그를 代辯해줄 政治人을 支持했는데 그 方式이 바뀐 世上에서는 잘못됐다 하니 그들의 苦生과 獻身이 모두 否定당하는 것 같은 마음에 ‘그렇지 않다’고 抗辯하고 싶은 意圖가 그 基底에 깔려 있다. 마냥 ‘異常하다’고 생각하기보다 이런 側面에서 接近하면 그들을 理解할 수 있을 것이다.

꼰대의 代물림

그렇다면 나이를 먹고 經驗이 늘면서 增加하는 꼰대 以外에 요즘 話題로 登場하는 X世代 꼰대나 20代 꼰대는 왜 發生하는 것일까? 結論부터 말하자면 이러한 現象에는 遺傳的인 性向 또는 環境의 問題가 모두 影響을 미친다.

앞서 言及한 設問 調査에서 職場人 10名 中 7名(70.6%)은 꼰대의 代表的인 모습으로 ‘後輩나 部下職員들 앞에서만 剛한 척을 하는 모습을 볼 때’라는 答辯을 했다. 卽, 大多數의 사람이 꼰대라고 하면 自己보다 位階가 높은 사람들에게는 限없이 弱한 모습을 보이면서 反對로 아랫사람들에게는 權威를 앞세워 行動하는 사람들을 가리키는 單語로 쓰는 것이다. 이는 사람들이 꼰대의 또 다른 語源으로 推定되는 親日派의 ‘콩테’的인 모습과 聯關해 認識하고 있다는 點에서 매우 興味롭다.

이러한 氣質이 遺傳的 또는 成長 段階의 經驗을 통해 결론적으로 過度하게 높은 사람들이 있는데 精神醫學的으로는 權力志向的인 ‘나르시시스트(Narcissist)’라고 稱할 수 있다. 垂直的이고 官僚的인 組織文化 속에서 이런 人物들은 適當한 位置에 올라가게 되면 바로 보고 배운 것을 活用해 自身의 權力과 힘을 萬邦에 보여주고 싶어 한다. 그래서 그들은 必要 以上으로 虛禮虛飾과 體面을 重要視 여기며 ‘主流層’ 待接을 받고 싶어 한다. 또한 그들은 自身의 말과 行動이 다른 사람에게 어떻게 보일지, 어떤 傷處를 줄지 關心을 갖지 않는다. 非難과 個人的 侮辱을 하면서 自身은 피드백을 주는 것이라고 생각하고, 自身과 다른 意見을 말하면 抗命이라고 생각한다. 이러한 性向의 사람들은 嫉妬心(Jealousy)李 많아서 다른 사람들에 對한 非難을 자주 하기도 한다. Self-inflation(自我膨脹)李 深海서 內面의 劣等感을 겉으로 센 모습이나 自己 자랑, 다른 사람에 對한 抑壓 等으로 부풀려 自尊感을 維持하며 살아간다는 特徵이 있다. 이들의 權力志向的인 性格은 實際로 權力이 주어지거나 더해질 때, 꼰대的 氣質을 暴發的으로 增大시키는 役割을 한다. 最近 캐나다의 한 大學 硏究 結果 2 2 Sukhvinder Obhi team, Wilfrid Laurier University, 2013
Global benchmarki) 닫기 에 따르면 權力은 腦의 ‘거울뉴런’(mirror neuron, 다른 사람의 모습을 보면서 그 사람과 똑같은 느낌을 갖게 하는 腦神經細胞, 卽 empathy를 可能하게 하는 腦細胞)의 作動을 마비시킨다. 높은 位置에 올라갈수록 다른 사람의 感情을 읽어내고 共感하는 能力을 發揮하는 거울뉴런의 機能이 低下돼 自身보다 낮은 位置의 사람들의 마음에 傷處를 주는 일을 하면서도 스스로는 認識하지도, 反省하지도 않게 되는 것이다.

遺傳的이거나 個人的인 成長 段階의 影響 外에도 外部 社會나 組織 等 環境이 位階的일수록 꼰대가 생겨나기 쉽다. 過去 글로벌 컨설팅펌 맥킨지에서 大韓商工會議所와 함께 韓國의 100個 企業, 4萬 名을 對象으로 組織健康도 및 組織文化 診斷을 實施한 적이 있는데 그 結果 가운데 흥미로운 것 中 하나는 組織 內 任員 및 CEO들의 認識과 各 職級 間 認識의 隔差가 매우 높았다는 것이다.

于先 [表 1]에서도 나타나듯 國內 企業들은 平均的으로 課長 以下 職級의 職員들은 組織의 健康度를 글로벌 最下 25% 水準으로 認識하고 있는 反面 CEO 및 任員들은 글로벌 最高 25% 水準으로 認識하고 있었다. 흥미로운 點은 이러한 隔差가 組織健康度가 좋지 않은 企業에서 더 深化되는 傾向이 높았다는 點이다. 글로벌 最低 水準의 組織健康度를 보이는 몇몇 企業에서 리더들은 自身의 리더십을 글로벌에서도 最上位 10% 水準으로 評價하는 反面 同一한 組織 내 代理級 以下 職員들은 그들의 리더십을 글로벌 最下 水準으로 評價하는 境遇가 많았다. 또한 組織 內 職級이 올라갈수록 組織의 健康度에 對한 認識이 變化하는 傾向이 觀察됐다. 卽, 組織에서 머무는 時間이 길어져 中間管理者가 될수록 位階的인 組織 속에서 오랜 組織의 生理에 물들어 꼰대化된 思考를 할 確率이 높아진다고 볼 수 있다. 實際로 職場人의 32.5%가 自身도 이대로 가면 꼰대가 될 確率이 높아질 거라고 答했다고 한다. 卽, 組織的인 土壤이 꼰대를 만들고 있으며 個人이 이를 거스르기 힘든 環境이라는 意味다.



이러한 狀況은 밀레니얼世代에게도, 企業의 變化에 있어서도 매우 큰 障礙物로 作用한다. 舊態的인 꼰대질을 經驗하거나 組織文化가 變化해야 하는 狀況에서 大部分 時間이 지나 舊世代가 組織에서 물러나면 解決될 것이라고 이야기하지만 實狀 暴力的인 文化와 꼰대質은 線을 긋기 힘들 程度로 빠르게 代물림되면서 이미 X世代 꼰대들을 빠르게 탄생시키고 있기 때문이다. 最近 엠브레인이 實施한 서베이에서도 現 職場인 中 21%가 組織의 秩序維持를 위해서라도 꼰대의 存在가 必要하다는 생각을 갖고 있는 것으로 把握됐다. 特히 相對的으로 年齡이 높고 (20代 9.6%, 30代 15.6%, 40代 26.8%, 50代 32%) 組織 經驗이 길수록 꼰대를 組織 生活에 있어서 必要惡과 같은 存在로 認識하고 있어 結局 꼰대의 模樣새를 踏襲할 可能性이 높아지는 것이다.

企業의 ‘꼰대 費用’

꼰대에 對한 談論이 最近 더욱 크게 浮刻되는 理由는 時代에 對한 變化와 함께 社會的 關係에 對한 敏感性이 增加하고 있으며 이를 잘 活用할 수 있는 리더십에 對한 니즈가 增加하고 있기 때문이라고 볼 수 있다. 꼰대의 멘털리티는 사람들을 不便하게 하는 것만이 問題가 아니라 向後 經營環境에 있어서 成果를 沮害하는 큰 걸림돌로 作用할 수 있다는 것이다. 그렇다면 꼰대는 2018年의 組織에서 具體的으로 어떠한 問題를 일으키고 있는가?

꼰대는 事故의 硬直性으로 인한 組織의 肥效率을 發生시킨다. 最近 꼰대에 對한 認識을 追跡한 또 다른 調査에서 가장 많은 꼰대 類型으로 꼽힌 것이 이른바 ‘答定너(‘答은 定해져 있고 너는 對答만 하면 돼’의 준말)’ 類型이다. 몇 해 前 만난 한 大企業의 CEO는 高卒 出身으로 CEO까지 오른 立志傳的 리더였다. 能力에 있어서는 他의 追從을 不許하고 代替 不可能하다고 여겨졌으나 그만큼 그에게는 自身이 이뤄온 成功의 덫이 깊었다. 懷疑를 始作하면 會議 時間의 90% 程度를 一方的인 訓戒로 始作해서 마무리 짓는 그에게 ‘Voice share(그가 말하는 持分)’를 大幅 줄이고 傾聽했으면 좋겠다는 組織員들의 피드백이 傳해졌다. 그런데 그는 대뜸 “아니, 내가 先輩로서 時間을 내서 금쪽같은 내 노하우를 傳達해주고 敎育해주는데 그게 잘못이냐. 그런 助言도 못하면 任員으로서 무슨 役割을 하란 말이냐”라고 벌컥 火를 냈다. 그는 結局 혼자 發揮하는 力量의 限界를 넘지 못하고 얼마 못 가서 CEO 자리에서 내려와야 했다. 그런데 요즘은 리더들도 코칭 敎育을 많이 받고 組織에서 疏通을 强調하다 보니 會議에서 주구장창 訓戒와 自己主張을 늘어놓는 境遇는 表面的으로 많이 줄어든 反面 스스로가 ‘答定너’임을 숨기고 民主的인 리더임을 詩傳하는 類型이 부쩍 늘었다. 會議를 열고 이 사람 저 사람 불러 실컷 이야기를 해보라고 한 後 마지막에 “근데 말이야, 이렇게 하는 게 더 좋지 않아?” 하며 自身의 생각을 强要하는 리더들이 많다는 것이다. 結局 꼰대들은 組織이 集團知性을 活用하는 데 있어 가장 큰 걸림돌로 作用하고 있다.

또한 꼰대는 共感力 不足으로 인한 組織員의 沒入 低下와 離脫의 問題를 發生시킨다. 組織文化가 問題로 指摘돼 컨설팅을 받는 境遇 該當 企業의 任員들을 인터뷰하며 흔히 듣는 이야기가 “요즘 애들은 헝그리 精神이 없다”는 것이다. “組織에 對한 不滿도, 워라밸을 主張하는 것도 結局 돈을 더 달라는 이야기 아니냐”는 말도 서슴없이 한다. 이러한 對應을 하는 리더일수록 自身의 成功經驗에 빠져 있으면서 相對方이 必要한 助言 代身 自身이 주고 싶은 助言을 하되 앞서 言及한 이영자 氏의 境遇처럼 매우 細密한 監督과 指示 아래 하는 境遇가 많다. 該當 企業의 職員들과 FGI(포커스그룹 인터뷰)를 해보면 오히려 報償보다 그들이 훨씬 더 重要하게 여기는 것은 自己主導性을 가질 수 있는 組織文化이자 그렇게 만들어주는 上司라는 答辯이 나온다. 잡코리아의 最近 調査에서도 職場人 10名 中 4名이 會社에 對한 所屬感을 全혀 느끼지 못하고 있는 것으로 나타났는데 賃金 水準이 아니라 ‘業務의 自律性과 權限의 不足’이 主要 原因으로 꼽혔다. 實際로 多數의 硏究 結果 韓國 職場人들은 權限을 附與받아 積極的으로 推進한 經驗을 職場에서 가장 幸福한 瞬間으로 꼽는다고 한다.

最近 만난 中堅 製造企業의 한 任員의 事例는 오늘날 꼰대가 되고 싶지 않은 리더들의 問題를 斷面的으로 보여주는 例다. 그의 첫印象은 꼰대의 典型的인 모습과는 距離가 멀었다. IT 서비스 大企業에서 任員으로 退職해 자리를 옮긴 그는 製造業의 딱딱한 雰圍氣를 없애겠다면서 自身이 맡은 組織의 服裝과 事務空間을 最新式으로 바꿨다. 그 自身도 最新 流行하는 運動靴에다 스타트업에서 마주할 법한 便한 옷차림새를 하고 있었다. 그는 事故가 硬直되면 안 된다는 이야기를 매우 힘주어 强調하며 自身이 얼마나 旣成世代 리더들과는 差別되는 措置들을 取하고 있는지를 여러 番 자랑스러워했다. 그런데 相談을 나누다 보니 그의 이러한 行動이 꼰대가 될 나이와 地位라는 觀念에서 스스로 벗어났다는 證據를 통해 自身을 誇示하고자 하는 나르시시스트的 性向 때문임이 漸漸 드러났다. 아니나 다를까, 그는 나르시시스트의 典型的 모습처럼 다른 任員들에 對한 非難을 相談時間을 넘겨서까지 繼續 멈추지 않았다. 앞에 앉아 있는 相對方이 只今 일어서려고 하는지, 무엇을 듣고자 하는지에 對한 共感을 全혀 하지 못한 채 一方的으로 自身의 말을 쏟아냈다. 實際로 相談을 마치고 나와 그의 職員들에게 피드백을 求해보니 事故의 柔軟性을 强調하던 그가 會議에서 일정한 範疇를 벗어나면 職員들이 괴로울 程度로 細細한 것까지 叱責한다는 목소리가 支配的이었다. 이러한 事例처럼 겉모습만을 가지고 斷片的으로 꼰대를 判斷하기는 쉽지 않다.

그런데 흥미로운 것은 ‘리더십 自己評價 結果’를 보면 이른바 ‘꼰대 與否’ 判斷이 어느 程度 可能하다는 事實이다. 많은 企業에서 리더십 多面 評價를 實施하고 있는데 本人의 自己報告式 評價에 다른 上司, 部下, 同僚들의 評價를 더하게 된다. 그런데 自己보고 評價 結果를 보면 實際로 리더십이 없거나 낮게 評價되는 리더로서 꼰대 傾向이 짙을수록 自身이 스스로에 對해 매기는 리더십 點數를 厚하게 준다. 오히려 自身의 强點과 補完點을 잘 把握하고 있는 리더들은 全般的으로 自身에게 주는 點數가 낮았다. 그래서 自己 點數만 놓고 보면 오히려 낮은 點數로 評價된 사람들이 實際로는 自己 認識이 높은 리더들人 境遇가 많았다. 이러한 經驗치는 한 글로벌 리더십 컨설팅 機關의 調査 3 3 Jack Zenger & Joseph Folkman 닫기 와도 一致하는데 約 10年間 職場人 150萬 明과 12萬2000名에 達하는 리더들을 調査했더니 다른 사람들을 包容하는 데 어려움을 겪는 리더들이 그들 스스로를 높게 評價하는 傾向을 보인 反面 開放的이고 水溶性이 높은 리더일수록 自身의 能力을 過小評價하는 傾向이 높았다.

마지막으로, 꼰대들은 企業의 價値 創出에 直接的인 寄與를 하고 있지 못할 可能性이 높다. 꼰대 性向이 剛한 사람들은 일을 잘하려고 하기보다는 組織의 位階와 보여지는 일의 形式에 置重하는 傾向이 크기 때문이다. 이 費用이 全體 꼰대 費用 中 가장 크다. 實際로 일하는 方式을 改善하기 위해 한 企業의 全體 業務 時間을 들여다보니 業務時間 中 40%가 顧客價値 創出에 寄與하지 못하는 것으로 나타났다. 特히 그中 꼰대들로 인해 形式에 置重하거나 보여주기식 報告 및 不必要한 早起 出勤 等이 차지하는 比重이 거의 30%에 達했다. 卽 超過 勤務를 包含한 하루 10時間 中 4時間이 意味 없이 浪費되고 있으며, 그中 形式에 置重하는 꼰대들이 每日, 모든 構成員의 1時間을 空中에 날려버리고 있다. 이를 임금과 喪失되는 顧客價値로 換算해 본다면 말 그대로 어마어마한 費用이 消耗되고 있음을 알 수 있다.

꼰대, ‘眞짜로’ 脫出하기

그렇다면 꼰대를 眞心으로 脫出, 構成員들과 眞情性을 나누기 願하는 리더가 ‘꼰대’敵 習慣을 反復하지 않기 위해서는 어떠한 方法이 必要할까?

첫 番째로 스스로 判斷의 基準을 열어두고 밀레니얼世代의 意見을 自身의 觀點과 比較할 수 있는 均衡 感覺이 必要하다. 最近 럭셔리 名品 市場의 맏兄 格인 구찌의 눈부신 歸還이 話題인데 이 會社 CEO의 꼰대 脫出 이야기가 興味롭다. 오랜 傳統의 名品 브랜드인 구찌는 2000年도 들어서 브랜드 이미지로서도, 組織의 內部 運營에 있어서도 ‘올드’하고 ‘固陋하며 保守的’人 이미지를 오랫동안 벗지 못했다. 新世代들의 外面으로 나날이 衰落해가던 구찌의 復活에 불을 지핀 一等功臣은 바로 2015年부터 CEO를 맡은 마르코 비자리(Marco Bizzari)였다. 그는 구찌가 밀레니얼世代의 外面을 받는 것은 젊은 消費者뿐만 아니라 組織 內部 30代 職員들의 이야기를 귀담아듣지 않기 때문이라고 생각하고 會社 內에 電擊的으로 ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’을 導入했다. 30歲 以下 밀레니얼世代 職員들과의 모임인 ‘Shadow Committee(그림자委員會)’를 만들고 任員 會議가 끝난 後 任員 會議 主題를 가지고 그림자委員會를 다시 열고 討論하기를 反復함으로써 任員들의 觀點이나 接近方式이 아닌 밀레니얼世代의 創意的 思考를 竝行해 椄木했다. 또한 35歲 以下 職員들과 定期的인 點心 모임을 통해 會社 文化와 福祉 等에 關한 아이디어를 具體的으로 討論하되 그냥 懇談會를 한 것에 그치지 않고 여기서 나온 아이디어로 實際 會社 政策을 바꾸는 結果를 보여줬다. 그 結果, 最近 구찌는 래퍼들의 노래에 오르내리며 쿨(cool)함의 象徵으로 過去의 映畫를 上廻하는 成長을 이어가고 있다. 이처럼 꼰대 個人으로서는 스스로 ‘傾聽’이 어렵더라도 組織이 制度的으로 均衡 感覺을 가질 수 있는 土臺를 마련해 한 方向으로 치우침을 牽制하는 것은 반드시 必要하다는 얘기다.

두 番째로는 스스로의 꼰대 性向과 그 根因에 對해 個人的인 過去에 對한 찬찬한 考察이 必要하다. 앞서 言及한 것처럼 꼰대는 타고난 性向도 存在하지만 成長過程과 環境 속에서 태어난다. 精神醫學的으로 말하자면 金 常務, 朴 部長이 꼰대로서의 防禦的 觀點과 行動을 보이는 것은 그렇게 行動할 만한 過去의 經驗과 그 基底에 存在하는 心理的 두려움 때문이다. 實際로 任員들을 對象으로 心理相談을 해보면 꼰대的 氣質이 높은 리더일수록 徒弟式 組織에서 挫折하거나 두려움의 感情을 겪은 境遇가 많다. 上司에게 꾸지람을 듣거나, 不合理한 指示를 따라야 했거나, 또는 過去를 더 거슬러 올라가면 先生님이나 父母님에게 成跡 等으로 魂이 나거나 猖披를 當한 記憶 等이 事故의 스키마로 남아 現在도 作用하고 있는 것이다. 여기서 重要한 것은 過去의 한 事件을 특정하는 것이 아니라 每日每日의 狀況에서 나의 꼰대性이 드러나는 表現과 行動의 原因이 只今 눈앞의 相對가 아니라 바로 나의 두려움에서 온 것일 수 있다는 것을 깨닫고 意識的으로 認知하려고 努力하는 것이다. 이렇게 自己 自身을 理解하려는 努力을 통해서만이 다른 사람의 感情에 同感하고 共感할 수 있다.

세 番째로는 꼰대의 問題는 大部分 內容이 아니라 態度의 問題라는 것을 알아야 한다. “職場人이라면 定해둔 時間에 定時 出勤을 해야지”라고 할 때 그 메시지에 담긴 意圖, 或은 그 메시지 自體가 꼰대스럽다는 것이 아니다. 그것이 職場 내 約束이라면 CEO부터 職員까지 定時 出勤을 지켜야 하는 것이 맞다. 다만, 그 內容을 어떻게 傳達하느냐가 重要하다. 設問 調査 結果에서도 全體 職員 中 90%가 ‘禮儀 바른 것을 重要하게 생각하는 것이 꼰대와 一致한다고는 할 수 없다’고 應答했다. 禮儀를 强調하는 사람이 곧 꼰대는 아니라는 뜻이다. 그러한 생각들을 어떠한 方式으로 傳達하느냐에 따라 꼰대와 그렇지 않은 사람이 갈린다는 것. 禮儀를 통해 지켜가야 하는 社會的 價値를 重要하게 여기는 그들의 觀點에는 全的으로 同意하지만 ‘요즘 애들’ ‘나 때에는’으로 始作해 다른 사람의 行動이나 價値觀을 ‘指摘질’하는 態度가 問題라는 意味다.

마지막으로, 나와 全혀 다른 背景이나 經驗을 가진 사람들, 完全히 다른 分野에 있는 이들을 매우 積極的으로 만나보기를 勸한다. 앞서 이야기했듯이 나이가 들면 자연스럽게 認知的 硬直性이 增加한다. 腦의 立場에서는 平生 새로운 시냅스만 形成하는 것보다는 經驗을 통해 效率的으로 構築된 시냅스를 活用해 外部의 情報를 빠르게 處理하는 것이 낫기 때문이다. 그래서 나이가 들면 思考의 틀을 바꾸기 어렵고, 自身의 立場에서만 생각하려 하며, 새로운 變化에 適應하는 것을 달가워하지 않는다. 이러한 認知的 硬直性, 變化에 對한 慣性을 克服하려면 腦가 不便해하는 方式으로 腦를 트레이닝해야 한다. 前에 經驗한 것과 비슷한 情報는 腦에 큰 刺戟이 되지 못한다. 完全히 새로운 情報, 全혀 接해보지 못한 情報를 腦에 提供할 때 腦는 이 情報들을 處理하기 위해 새로운 시냅스를 形成한다. 腦의 可塑性을 維持하는 것이다. 그러므로 비슷한 사람들을 만나고, 비슷한 이야기를 하고, 自身과 同質的인 環境에서 지내는 것은 腦의 柔軟性을 維持하는 데 도움이 되지 않는다. 自身이 接해보지 않은 文化, 全혀 다른 背景의 사람들과의 對話, 끊임없는 學習과 知識 習得이 腦의 可塑性을 젊은 時節처럼 維持해 腦가 굳지 않게 하는 祕訣이다. 하루 終日 會社 冊床을 떠나지 않는 것, 바로 꼰대가 되는 지름길이다.

이경민 kmlee@emerging.co.kr  이머징(Emerging Leadership Interventions) 共同 代表 
장은지 ejchang@emerging.co.kr  이머징(Emerging Leadership Interventions) 共同 代表 

이경민 이머징 共同 代表는 精神科 專門醫로 企業精神健康 診斷 및 關係/葛藤 治療 專門家다. 李 代表는 고려대 醫科大學을 卒業한 後 美國 Bethesda Mindfulness Center의 ‘Mindfulness 專門家 過程’을 修了했다. 以後 이 代表는 龍仁病院 診療誇張과 서울市 精神保健센터 Medical Director 等을 歷任했다. 大寒憂鬱躁鬱病學會 正會員이자 學會誌 編輯委員으로도 活動하고 있다. 장은지 이머징 共同 代表는 서울대를 卒業하고 美國 시카고大에서 MBA를 取得했다. 모니터그룹, 液센鯫魚 等 글로벌 戰略컨설팅社에서 컨설턴트로 일했고, 맥킨지 서울事務所 맥킨지리더십센터長을 지냈다. 國內外 有數 企業 對象 戰略 및 組織開發, 리더십/人材 育成 關聯 프로젝트를 15年間 遂行했으며 大韓商工會議所와 맥킨지가 進行한 韓國 100個 企業 企業組織健康度와 企業文化 診斷報告書 프로젝트를 總括했다. 最近에는 企業精神健康 및 리더십/組織開發 컨설팅 專門會社를 만들어 企業을 돕고 있다.

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