Article at a Glance
4次 産業革命 時代를 맞아 많은 企業이 組織文化를 바꾸고 싶어 하지만 大部分 失敗하는 理由는 如前히 20世紀 ‘效率性’ 爲主 經營戰略을 追求하면서 組織文化만 따로 떼어내 바꾸려고 하기 때문이다. 4次 産業革命의 到來와 함께 글로벌 企業들이 信奉하는 大原則은 人間은 情緖的·經濟的 壓迫이나 惰性에 依해 行動할 때보다 課題에 對한 즐거움, 意味, 成長 動機를 가질 때 實質的인 成果를 創出한다는 觀點이다. 이는 構成員 間 競爭을 誘導하고 經濟的 인센티브로 動機附與를 하는 等 旣存 成果主義 哲學에 對한 代案으로 誕生했다. 그 때문에 效率性 中心의 成果主義 戰略을 가져가면서 다른 한便으로 組織文化를 改善한다는 것은 不可能한 일이다.
4次 産業革命이라는 이름의 變化가 企業人들의 不安을 加重시키고 있다. 흥미로운 點은 4次 産業革命의 流行과 함께 最近 經營界의 가장 큰 話頭로 떠오르고 있는 分野가 바로 組織文化라는 點이다. 10年 前, 말콤 그래드웰이 著書 『아웃라이어』를 통해 韓國 航空社의 位階的 組織文化가 불러온 悲劇을 全 世界에 解說할 當時 한 해 동안 6萬餘 件 檢索되던 ‘組織文化’ 키워드는 지난 한 해 33萬餘 件으로 훌쩍 뛰었다.
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미디어 露出도 같은 時期 10倍가 넘게 늘었다. 人事組織 컨설턴트인 筆者의 體感으로는 이보다 더하다. 좀 더 效率的인 組織管理 方法을 찾던 顧客들은 어느새 ‘좀 더 나은’ 文化에 對해 이야기하고 있다. 적어도 企業 리더와 構成員은 正確히 어떻게 始作됐는지는 모르지만 어느새 大勢가 된 組織文化에 對해 저마다의 方式으로 對應方法을 찾고 있다.
代替, 4次 産業革命과 組織文化가 무슨 相關일까. 왜 企業들은 組織文化를 바꾸려 하는가. 技術의 發展과 함께 過去와는 다른 變化들이 만들어지고 있기 때문이다.
一旦 4次 産業革命을 觸發한 IT가 바꿔놓은 代表的 變化 中 하나가 ‘坪平和(Flat)’다. 디지털 技術로 인해 情報와 資本의 交流가 擴大됐고 호모 스마트쿠스(知識의 上向 平準化)를 탄생시켰다. 個人化 性向도 剛해졌다. 이제 組織의 젊은 構成員들은 아이디어만 있으면 언제든 會社를 박차고 나가 創業을 할 수 있는 時代가 됐다. 더 以上 不當한 指示를 받으면서 會社에 머물러 있지 않는다는 뜻이다.
‘坪平和’로 인해 會社의 情報 統制도 쉽지 않다. 最近 대한항공 오너 一家에 對한 任職員들의 暴露戰이 代表的 例다. 構成員은 마음만 먹으면 情報가 事實인지, 命令이 合理的인 것인지를 바로 알아차릴 수 있는 手段과 力量을 가졌다. 그들에게 ‘人爲的인 權威’는 毒이다. 問題는 組織 內 모두가 그런 것은 아니라는 點이다. 會社의 經營陣과 스태프들 간 생각의 間隙이 커지고 있다.
또 한 가지 變化는 ‘不確實性의 極大化’다. 더 以上 經濟는 過去와 같은 劇的인 成長을 期待할 수 없는 構造다. 京畿 豫測은 더욱 어렵다. 只今은 4次 産業革命 時代인 同時에 低成長으로 象徵되는 이른바 ‘뉴노멀(New Normal)’ 時代다. 專門家들은 3次 産業革命 時代 精神인 ‘機械的 效率性’만으로는 成長을 期待할 수 없다고 말한다. 판을 뒤흔드는 ‘破壞的인 革新(disruptive innovation)’이 注目받는 理由다.
한便 4次 産業革命 時代의 學問的 思潮 中 하나인 ‘根據 基盤의 硏究’에 따라 우리가 그間 맞다고 認識하거나 行했던 것들에 誤謬가 있음이 實證的으로 드러나고 있다. 行動經濟學은 ‘人間은 合理的이다’라는 古典 經濟學의 家庭을 무너뜨렸다. 心理學은 ‘意味’가 ‘壓迫’보다 人間의 動機附與에 더 效果的임을 밝혀냈다. 구글은 ‘아리스토텔레스’라는 프로젝트를 통해 人間의 生産性을 決定하는 要因 中 가장 重要한 것이 ‘心理的 安靜感’이라는 事實을 밝혀냈다. 心理的 安定感은 곧 ‘文化’다.
組織 構成員들의 性向이 變하고 經營 環境의 不確實性이 커지는 狀況에 對應해 組織의 不安을 잘 管理하며 破壞的 革新을 일궈나가고 있는 글로벌 革新 企業들은 最近 이 같은 어려움을 헤쳐나갈 原動力을 組織文化 改善에서 찾고 있다. 눈에 보이지 않고, 손에 잡히지 않지만 이들 글로벌 先導 企業이 文化에 매달린 것은 그것이 自身들의 生存과 直結된다고 判斷했기 때문이다.
組織文化를 바꾸려는 努力이 恒常
失敗하는 理由: 組織文化의 偶像과 理性
問題는, 組織文化의 重要性이 浮刻되는 狀況에 비해 組織文化를 바꾸려는 努力은 恒常 失敗한다는 것이다. 筆者가 接한 大多數 企業은 ‘文化가 重要하다’는 命題에 同意하면서도 文化를 다루는 法을 잘 모르고 있다. 恒常 變化를 꾀하면서도 變하지 못한다. 여기에는 몇 가지 理由가 있다.
1. 組織文化를 敎育을 통해 바꾸려 한다.
最近 글로벌 헬스케어 企業 韓國支社에서 일하고 있는 예전 職場 同僚 K를 만났다. 커뮤니케이션 專門家인 그는 對外 弘報 및 社內 커뮤니케이션을 맡고 있는데, 最近 業界에서 ‘組織文化’ 改善 바람이 불면서 自身이 그 業務를 擔當하게 됐다고 했다. K는 필드에서 잘 알려진 커뮤니케이션 專門家를 涉外해 組織文化 솔루션을 導出하는 프로젝트를 進行 中이었다. 컨설팅 會社로부터 最新 診斷 ‘프레임 워크’를 諮問받아 構成員 對象 設問과 任員들을 對象으로 한 포커스그룹 인터뷰(Focus Group Interview)를 進行했다. 이를 통해 導出한 核心的인 이슈를 바탕으로 이를 改善할 수 있는 다양한 敎育 및 疏通 프로그램을 開發하고 커뮤니케이션 캠페인도 進行할 것이라고 意欲的으로 이야기했다. K는 診斷 過程에서 構成員 間의 信賴 問題가 豫想보다 深刻하고, 醫師疏通의 障壁이 커서 매우 놀랐다고도 했다.
K가 進行 中인 프로세스는 企業들이 組織文化를 바꾸기 위해 밟는 가장 一般的인 프로세스다. 그런데 敎育을 통해 文化를 바꿀 수 있을까? 情報 共有의 不透明性, 情報處理 및 리포트 過程에서 發生하는 歪曲, 同僚 및 部署 間 協力 不足, 權威主義의 蔓延과 硬直된 意思決定 構造, 이에 따라 發生하는 業務 肥效率, 非生産的인 會議, 利己的이고 競爭的인 社內 雰圍氣 等은 組織診斷을 통해 흔히 나타나는 文化 領域의 이슈다. 斷片的으로만 보면 大體로 組織 간 醫師疏通 이슈와 맞닿아 있다. 그래서 K의 會社도 組織 文化 課題를 社內 커뮤니케이션 擔當 組織에 맡겼을 것이다. 어쩌면 文化라는 單語가 가진 ‘눈에 보이지 않고, 손에 잡히지 않는다’는 認識이 影響을 끼쳤는지도 모르겠다.
組織文化를 다루는 企業들의 姿勢는 大體로 이와 같다. HR 컨설팅 會社들도 그저 제안받은 대로 自身들만의 프레임워크로 文化를 診斷한 後 敎育이나 워크숍 같은 다양한 액션 플랜을 考案하는 것이 典型的인 루틴이다. 하지만 이래서는 絶對 文化를 바꿀 수 없다.
2. 專擔 組織, 擔當者를 만들어야 한다?
組織文化에 對한 重要性이 커지면서 많은 企業이 HR 部署 내 ‘組織文化’ 專擔 組織이나 擔當者를 두고 있다. 하지만 이들의 權限은 始作부터 制限돼 있다. 組織 戰略을 바꾸거나 制度를 바꿀 수 있는 權限은 이들에게 없다. 組織文化 改善 프로젝트에 個人 行動 變化 中心의 캠페인이나 敎育, 行事들만 亂舞하는 것도 이 때문이다.
組織文化 專擔 組織은 硬直된 組織의 文化를 조금이라도 바꿔보기 위해 專門家를 涉外해 任員, 팀長들을 모아 敎育한다. ‘稱讚합시다’ 等과 같은 사내 캠페인을 進行하기도 한다. 컴퓨터 잠금 畵面用 페이지를 만들어 配布하거나 캐릭터를 開發하기도 한다. 어떤 境遇에는 賞을 주기도 하고, 構成員들이 直接 듣고, 보고, 參與할 수 있는 大規模 워크숍이나 타운 홀 미팅을 開催하기도 한다. 定期的 設問, 診斷은 必須다. 하지만 專擔 組織이나 專擔 人力이 있으면 組織文化가 바뀔까? 筆者는 ‘組織文化’를 別途로 專擔하는 組織 或은 사람이 있다는 것 自體가 그 會社가 組織文化를 제대로 革新할 수 없다는 根據라고 敢히 主張한다.
몸에서 熱이 날 때가 있다. 發熱 症狀은 그 自體로 해롭기 때문에 急하게 찬 手巾, 解熱劑 等으로 熱을 떨어뜨리기도 한다. 하지만 이는 窮極的인 處方은 아니다. 많은 境遇 發熱은 그 自體가 疾病의 原因이 아니라 疾病으로 인한 結果的 症勢다. 그 때문에 治療를 위해서는 發熱을 일으킨 根本的 原因을 診斷해 處方해야 한다. 하지만 只今까지 우리가 組織文化를 對하는 方式은 前者에 가까웠다. ‘發熱 症狀’에 對해 眞짜 問題를 찾고 組織이 總體的으로 努力하기보다 ‘發熱 症狀’ 自體가 問題인 것으로 보고 專擔 組織이나 擔當者를 통해 그저 熱을 내리기 위한 努力만을 傾注했다.
글로벌 헬스케어 企業 組織文化 擔當者 K는 自身이 組織文化를 專擔하는 瞬間 自身을 除外한 나머지는 오히려 ‘文化’ 이슈로부터 멀어졌다고 自嘲했다.
“初盤엔 正말 文化를 제대로 바꿔보고 싶어서 HR 全體的으로 깊이 있는 論議도 하고, 他 部署와도 協業해서 根本的인 代案을 찾고 싶었지만 아무도 關心이 없었다. HR 헤드에게 付託해서 그의 主管으로 사람들을 모아 會議를 해도 그 瞬間뿐, 그가 자리를 뜨면 모인 사람들의 마음도 떠나버렸다. ‘內 KPI가 아닌데? 네가 알아서 잘해봐’라는 式이다. 이런 文化가 會社의 制度/構造的 問題와도 聯關이 있지 않을까 해서 헤드에게 意見을 求하면 ‘넌 커뮤니케이션 專門가잖아, 制度나 戰略은 네 領域이 아니야. 커뮤니케이션에 集中해’라는 式의 피드백만 돌아왔다. 그렇게 몇 番 하다 보니 나 亦是 ‘眞짜 文化를 바꾸고 싶고, 또 바꿀 수 있다’는 생각보다는 ‘내가 하기로 한 일을 하자’라는 態度로 일하게 된다.”
3. 組織의 戰略과 組織文化는 別個다?
많은 經營者가 犯하고 있는 失手 中 하나가 會社의 戰略과 組織文化를 따로 생각하는 것이다. ‘文化=戰略’이라는 命題에 對해 如前히 많은 企業 리더는 고개를 끄덕이면서도 정작 마음은 ‘寢臺는 科學입니다’와 같은 클리셰 程度로 置簿하는 境遇가 많다. 大部分의 企業 經營者는 企業의 方向性, 그리고 이를 實行하기 위해 取하는 組織運營 戰略 및 시스템과 組織文化를 別個 事案으로 認識한다. 다시 말해 企業의 可視的 成長, 財務的 目標에 焦點을 맞추고 이를 組織에 强力히 要求하며 履行하는 一連의 組織運營 過程과 構成員의 沒入, 動機附與, 信賴를 推動하는 組織文化는 全혀 다른 이슈라 생각하고 接近한다는 것이다.
이러한 認識에 따르면 結局 組織文化는 前者에 비해 뒷전이 될 수밖에 없다. 萬若 電子로 인해 否定的인 組織文化 徵候가 發見됐다 해도 이 企業은 電子를 修正할 생각이 없다. 戰略이 文化를 優先할 수 없기 때문이다. 따라서 組織文化는 언제나 部分的으로 다뤄지며 시스템에 對한 接近은 制限된 채 變化의 焦點을 構成員 個個人에게 돌리는 것이다.
經營陣이 이런 생각을 가지고 있는 會社가 HR 컨설팅을 要請한다면 그 方向成果 結果도 事實上 미리 定해진 것이나 다름없다. 一般的인 컨설팅 會社는 두 가지 모듈로 컨설팅을 進行할 것이다. 한 모듈은 ‘成果主義 시스템 高度化’ 프로젝트를 통해 可視的 成果 自體에 포커스를 맞춰 構成員 間의 嚴密한 成果 測定과 成果에 따른 補償 差等 强化, 效率化 觀點에서의 業務 프로세스 改善 等 構成員을 牽制하고 채찍질하는 制度的 方法을 提示할 것이다. 反面 ‘組織文化’ 모듈은 ‘GWP(Great Work Place)’의 觀點에서 構成員이 서로 어떻게 하면 信賴(Trust)하고 組織에 自負心(Pride)을 갖고 즐겁게 일할 수 있을지(Fun) 苦悶한다. 이를 위해 企業의 다양한 最新 이벤트 프로그램을 類型別로 整理해 企業이 堪當할 수 있는 프로그램을 選定, 適用하라는 提案을 할 것이다.
하지만 이런 接近으로는 問題를 解決하기 어렵다. 效率性 中心의 成果主義 戰略을 基本的인 HR 시스템으로 運營하면서 組織文化的 觀點에서는 즐거움이나 意味를 追求하도록 한다는 어정쩡한 妥協만으로 組織文化를 바꾸기는 거의 不可能하다. 成果主義에 基盤해 成長을 追求하면서 이와 別途로 構成員의 沒入도 提高와 動機附與 信賴 水準 向上을 推進하는 方式은 限界가 있을 수밖에 없다.
4. 文化는 問題의 原因이 아니라 症狀이다.
企業이 集中해야 할 이슈는 ‘文化’ 自體가 아닐지도 모른다. 文化 이슈는 오히려 企業이 取하고 있는 根本的인 組織 戰略과 構造에 依해 나타나는 結果인 境遇가 많기 때문이다. 組織文化 이슈는 醫學에 比喩하자면 어떠한 疾病의 原因이라기보다는 症狀이다. 그 때문에 文化를 바꾸기 위해선 文化 自體보다 根本的인 ‘組織 戰略’에 集中해야 한다.
2012年 7月, 美國 月刊誌 베니티페어에는 ‘마이크로소프트의 잃어버린 10年(Microsoft’s lost decade)’이라는 記事가 실렸다.
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作家 커트 아이헨월드(Kurt Eichenwald)는 마이크로소프트(MS)의 前現職 任職員과의 인터뷰 等을 土臺로 마이크로소프트의 不振 原因을 分析했다. 그는 MS의 失敗가 ‘野蠻的인 文化’에 사로잡혀 있기 때문이라 指摘했다. 職員들은 內部 競爭에 사로잡혀 더以上 구글, 애플 等 當時 새롭게 浮上하는 革新 企業들과 競爭할 엄두도 내지 못했다. 構成員은 組織 內 有能한 人材를 오히려 排斥하거나 함께 일하기 꺼리고, 리더들은 內部 權力 鬪爭에 사로잡혀 줄 세우기를 助長했다. 結局 組織, 리더, 構成員 間 무너진 信賴 關係와 非協力적 組織 文化가 組織을 병들게 하고 있다는 分析이었다. 하지만 리포트의 核心은 다른 곳에 있었다. 萬若 이런 水準에서 分析이 끝났다면 ‘組織文化가 重要하다’는 메시지를 담은 至極히 平凡한 리포트로 여겨졌을 것이다. 이 리포트가 큰 反響을 일으켰던 理由는 ‘그렇다면 왜 野蠻的인 文化가 MS를 支配했는가?’라는 問題 提起와 이에 對한 說得力 있는 答을 提示했기 때문이다.
인터뷰에 參與한 MS 構成員과 內部 分析 資料는 ‘野蠻的인 組織文化’를 創造한 主犯으로 ‘스택 랭킹(Stack Ranking)’ 시스템을 指目했다. 스택 랭킹은 GE의 ‘랭크 앤드 量크(Rank and Yank)’ 시스템과 함께 1990年代 末부터 企業의 成果를 높이기 위해 必須的으로 導入해야 할 ‘成果主義’ 哲學 基盤의 成果管理 프레임이다. 職員들을 正規分布 曲線에 따라 相對化·서열화해 高聲과 그룹과 氐星과 그룹을 나누고, 이에 따른 差等的 補償을 하는 것이 이 시스템의 骨子다. 多數의 企業이 最近까지도 成果 管理 戰略의 定石이라 생각하고 實行하고 있는 바로 그 시스템이다. 우리가 생각하고 있는 그 ‘正答’이 事實은 組織文化를 병들게 하고 窮極的으로 組織의 成功을 막는 主犯이라는 暴露는 매우 衝擊的인, 그러나 眞實에 가까운 主張이었다.
實際 그 以後에 行해진 많은 硏究는 典型的인 成果主義 프레임이 오히려 成果를 沮害할 수 있다는 點을 뒷받침하고 있다. 2015年, 經營學-神經科學 融合 關聯 線도 硏究機關인 뉴로리더십 인스티튜트(Neuro Leadership Institute) 亦是 30餘 個의 企業 硏究를 통해 成果主義 시스템의 誤謬를 指摘한다. 成果主義 시스템의 代表的인 副作用으로는 構成員 間의 過度한 競爭과 葛藤 誘發, 硬直된 雰圍氣 造成, 生産性과 沒入 低下 等이 꼽혔다. 公式的인 序列化를 廢止하고 非公式的 피드백 制度를 强化한 企業이 오히려 構成員 間의 生産的 對話를 促進하고 業務 沒入과 力量 開發, 補償의 公正性에 對한 認識을 높인다고 分析했다.
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MS는 ‘잃어버린 10年’ 리포트 發行 以後인 2013年, 스택 랭킹이 마이크로소프트의 核心 哲學인 ‘하나의 MS’에 맞지 않았다고 認定하고 이를 廢止했다. 人爲的 序列化를 反對하고, 事前에 定해진 豫算에 職員들의 成果를 끼워 맞추지 않고, 豫算을 柔軟하게 確保해 構成員에 對한 投資를 持續的으로 늘리겠다고 公言했다.
하버드經營大學院 제이 W. 老視 敎授와 에밀리 맥타그 硏究員은 하버드비즈니스리뷰에 “새로운 戰略, 構造, 프로세스 改善을 施行한 後에 비로소 文化的 變化가 일어난다”고 밝혔다.
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文化를 原因이나 改善의 對象이 아니라 어떤 問題에 따른 結果로 보는 것이 좀 더 直觀的이고 妥當하다는 것이다. 이들은 노바티스, 포드, 노스웨스트 等의 企業 分析을 통해 企業이 文化 自體에 集中하기보다 意思決定 構造(組織構造), 成果管理(評價, 補償 包含) 等과 같은 시스템을 改善했을 때, 結果的으로 組織文化도 進化한다고 强調했다.
5. ‘文化’는 리더십이다.
組織文化를 더 以上 企業의 部分的인 問題로 置簿해서는 안 된다. 文化를 바꾸려면 最高經營陣이 直接 나서야 한다. 제대로 權限도 주지 않은 채 組織文化 專擔 部署를 만들었다고 問題가 解決되지 않는다. 文化를 바꾸고자 하는 企業은 文化와 經營 最上位 槪念인 戰略이 別個가 아니라는 것을 먼저 認識해야 한다. 戰略, 리더십, 文化의 ‘統合(integration)’이 必要하다.
成果管理 專門家 닐 度쉬와 린지 맥그리거는 『무엇이 成果를 이끄는가(Primed to perform)』를 통해 組織의 持續 可能한 成果와 잘 디자인된 組織文化는 不可分의 關係임을 强調했다.
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短期的 成果를 위해 過度한 競爭을 誘發하는 成果管理 시스템을 具現해 놓고, 한便으로는 組織의 ‘文化’가 問題이니 構成員 間의 信賴도 提高를 위한 代案을 마련하라는 注文은 ‘矛盾’이라는 것을 企業들은 認識해야 한다.
6. ‘統合(Integration)’을 爲한 戰略, 거버넌스가 必要하다.
그래서 最近 强調되는 것이 거버넌스의 重要性이다. 部分的인 組織, 或은 少數의 醫師結晶子 單獨으로 文化를 創造할 수 없기 때문에 組織 거버넌스 次元에서 리더십 그룹이 合意를 導出하고, 相互 共感할 수 있는 構造, 意思決定 프로토콜을 設定해야 한다. 이 그릇을 통해 組織의 戰略, 리더십, 文化의 ‘統合’을 推進해야 한다. 나누고, 分節하고, 그 안에서의 專門化를 追求해 ‘部分의 正答’을 찾지 말고 連結하고 連帶함으로써 ‘全體의 正答’을 導出하는 시스템과 環境을 만들어야 한다.
이를 위한 거버넌스는 다음과 같은 方式으로 具體化할 수 있다. 企業의 C 레벨과 價値사슬(Value Chain) 各 部分을 代表하는 組織의 리더가 모여 ‘水平的’ 論議 그룹을 構成한다. 이 論議 過程에서 考慮해야 할 事案, 參考할 수 있는 情報와 知識, 資料 等을 支援하고 論議 結果에 對한 後續 措置를 擔當할 ‘幹事 그룹’을 둬 論議의 生産性과 實效性을 높인다.
幹事그룹은 通常的으로 組織戰略을 擔當하는 COO(Chief Organizational Office) 傘下 HR 組織이 擔當하되 成果管理/評價 體系 等 企劃을 擔當하는 實務 리더와 構成員의 敎育/疏通을 擔當하는 實務 리더를 幹事로 指定해 組織文化에 對한 論議가 組織의 構造 改善부터 適應 過程까지 有機的으로 다뤄 질 수 있도록 設計해야 한다. 혹 企業이 組織運營의 實務 領域에서 外部 專門家 그룹을 活用하고 있다면 專門家 그룹을 核心 論議 過程에 참여시켜 客觀的 觀察者 및 專門家로서의 示唆點을 提供하고 幹事그룹을 도와 論議 그룹이 어젠다를 充分히 理解하고 效果的인 代案을 提示할 수 있도록 誘導해야 한다.
이 거버넌스 構成에서 企業이 苦悶해야 할 또 다른 要素는 ‘아래로부터의(Bottom-Up) 意見’을 어떤 式으로 收斂하고 意思疏通할 것인가다. 年例行事나 設問이 그 役割을 擔當해서는 안 된다. 建築業界에서 頭角을 나타내고 있는 BIG(Bjarke Ingels Group)은 ‘眞正한 能力主義(True Meritocracy)’를 위한 原則 中 하나로 組織 構成員이 自由롭게 會社에 對해 自身이 생각하는 바를 傳하고 싶은 對象에게 피드백할 수 있는 言路를 構築했다. 이를 위해 커뮤니케이션 原則(問題提起하는 態度, 톤 앤드 매너 等)에 對해서도 組織構成員들 間 合意를 導出했다.
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7. ‘成功’을 再定義해야 한다.
알고리즘은 萬能이 아니다. 알고리즘을 設計하는 것은 結局 人間이다. 때문에 人間의 생각, 意見, 深刻한 偏向이 反映될 수밖에 없다. 데이터 사이언티스트人 캐시 오닐에 따르면 “알고리즘은 無計劃的인 데이터 蒐集과 虛僞上官(spurious correlation, 實際로는 全혀 상관없는 두 變數가 數値上으로 相關性을 갖는 境遇)에 依해 作動하고, 制度的 不公平(institutional inequity)에 依해 强化되며, 確證偏向(confirmation bias, 自身의 信念과 一致하는 情報는 받아들이고 信念과 一致하지 않는 情報는 無視하는 傾向)에 依해 汚染된다”.
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캐시 오닐은 數學的 模型이 成功的인지 判斷하는 것조차 個人的인 ‘意見’에 지나지 않는다고 말한다. 結局 公式的이든, 非公式的이든 모든 알고리즘 模型의 核心 要素는 ‘成功에 對한 定義’라 말한다. 4次 産業革命 時代를 主導하는 技術은 아이러니컬하게도 다시 人間에게 그 길을 묻는다. 技術이 아니라 우리가 成功을 무엇으로 定義하는지에 따라 모든 것이 달라진다.
企業 經營 亦是 마찬가지다.
成功이 무엇인지에 對해 論議할 必要가 있다. 只今까지 成功의 基準으로 자리 잡았던 財務 成果 中心의 單純 KPI 指標 外에 非財務的인 成功에 對해서도 同一한 比重으로 함께 論議해야 한다. 勿論 核心 價値, 行動綱領, 倫理, 리더십, 人材上 等 非財務的인 成功 要因을 規定하지 않은 企業은 거의 없다. 大部分은 企業 홈페이지나 規定上에만 存在한다. 財務的 成功과 더불어 組織에서 實質的인 影響力을 發揮하는 非財務的 成功을 함께 定義해야 한다.
8. 文化는 ‘디테일’이다.
結局 組織文化는 새롭게 定義한 企業 固有의 成功 基準(財務的 次元의 成功 + 非財務的 次元의 成功)을 어떻게 均衡 있게 追求할 것인지에 對한 原則을 세우고 實踐하는 過程에서 發現되는 結果로 正義(定義)된다. 企業은 財務的 成功과 非財務的 成功을 追求하는 過程에서 두 價値의 衝突을 經驗할 수밖에 없다. 이에 對해 어떤 原則을 가지고 論議하며 醫師決定할 것인지에 對한 具體的인 答을 準備해야 한다. 그 答의 水準이 곧 企業 文化의 ‘결’과 ‘質’을 決定한다.
잭 웰치 前 GE 會長이 自身의 커리어 後半期에 自社의 組織戰略을 轉換하는 過程에서 500名의 管理者들에게 한 말을 귀담아들을 必要가 있다.
“왜 昨年에 좋은 收益을 낸 4名의 幹部들을 解雇했는지 그 理由를 說明하겠습니다. 그들을 떠나 보낸 理由는 會社의 價値를 實踐하지 않았기 때문입니다.”
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企業 文化는 巨創한 美辭麗句로 完成되지 않는다. 眞짜 重要한 것은 日常의 작은 價値衝突 狀況에 對해 責任 있고 一貫된 對答을 할 수 있는 態度와 力量을 갖추는 것이다. 文化는 結局 그 ‘디테일’에서 孕胎한다.
4次 産業革命 時代, 組織文化는 어디로 가야 하는가?
- 마이크로소프트를 통해 본 文化的 理性의 法則
2012年 ‘마이크로소프트의 잃어버린 10年(Microsoft’s lost decade)’ 記事 以後 約 6年餘의 時間이 흘렀다. ‘野蠻的인 文化’에 사로잡혀 沈沒하는 것처럼 보였던 그 會社는 어떻게 變했을까? 재미있게도 MS는 4次 産業革命을 象徵하는 核心 技術 中 하나인 클라우드 서비스 部門에 占有率 世界 1位를 記錄하는 等 復活에 成功했다. 劇的인 것은 失敗의 理由가 組織文化에서부터 비롯됐듯 組織이 다시 기지개를 켤 수 있었던 理由도 組織文化에 있다는 點이다.
사티아 나델라 MS CEO는 2014年 就任 當時 自身의 첫 番째 社名을 ‘文化를 바꾸는 것’으로 規定했다. 그리고 채 5年도 되지 않아 會社는 오랫동안 잃어버리고 있었던 固有의 靈魂을 되찾았다는 評價를 받고 있다.
4次 産業革命 時代 組織文化는 어디로 가야 하는가? 이 물음에 正確한 答이 될 순 없겠지만 組織文化로 인해 失敗와 成功을 同時에 겪은 MS의 經驗과 敎訓은 살펴볼 價値가 있다. 나델라는 組織文化의 ‘偶像’을 除去하고 ‘異性’을 組織에 移植했다.
첫째, 文化的 論議를 위한 거버넌스를 强化했다.
每週 한 番씩 CEO를 包含한 시니어 리더십 팀(Senior Leadership Team·SLT) 미팅에서 비즈니스 戰略, 機會와 함께 새로운 文化 創造를 위한 論議를 進行했다.
둘째, 論議의 質的 向上을 爲해 疏通을 戰略的으로 리드했다.
SLT 內 水平的이고 質的인 論議를 이끌어 내기 위해 心理學者(專門家)의 支援을 받아 論議 主體 間 보이지 않는 心理的 障壁을 除去하고 疏通을 强化했다.
셋째, 組織의 ‘成功’을 再定義했다.
사티아 나델라가 새롭게 定義한 會社의 成功은 ‘成長하는 事故/態度(growth mindset)’였다. 그는 다음과 같이 말한다. “成功은 損益計算과 關聯된 것이 돼서는 안 됩니다. 成功은 個人의 質的 成功에서부터 始作해야 합니다. 個人的으로 모든 사람이 自身의 役割과 삶에서 成長한다면 하나의 組織으로서 우리도 成長합니다. 우리는 스프레드 시트를 뛰어넘어야 합니다.”
넷째, 組織 戰略과 리더십, 文化의 統合을 追求했다.
그는 構成員 個人의 動機와 會社의 力量을 ‘共感’을 통해 連結한다는 哲學을 明確히 하고 이를 組織의 리더가 主導的으로 履行하도록 했다. 過去 競爭을 誘導했던 스택 랭킹 等과는 徹底히 訣別했다.
다섯째, 文化的 ‘디테일’에 對한 實踐을 追求했다.
그는 “리더는 行動에 나서고, 偏見을 뿌리 뽑는 文化를 만들어야 하며, 모든 사람이 實質的으로 自身을 保護할 수 있는 環境을 構築해야 한다”고 말한다. 아무리 實績이 좋아도 會社의 價値에 反하는 行動은 容納되지 않는다. 同時에 누구나 이에 對한 問題 提起를 두려움 없이 할 수 있는 環境을 造成했다.
4次 産業革命 時代 企業에 가장 必要한 能力은?
코딩이나 빅데이터 分析 能力 같은 技術이 떠오르지만 정작 歷史學者 유발 하라리는 共感能力이야말로 호모 斜皮언스의 뛰어난 智慧라 말한다.
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人間에게 生存力을 附與한 것은 技術, 知識이었을지 몰라도 ‘交感’이 없었다면 제대로 作動하거나 精巧해지지 못했을 거라는 것이다. 그는 4次 産業革命 時代에 人類에게 가장 必要로 하는 것은 ‘感情知能(Emotional Intelligence)’과 ‘마음의 均衡(Mental Balance)’이라고 主張한다.
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이는 企業과 企業 構成員들도 例外일 수 없다.
이를 證明이라도 하듯 사티아 나델라는 組織에 共感 能力을 移植함으로써 變化 管理를 成功的으로 이끌고 있다. 그는 아무리 좋은 戰略과 計劃이라도 構成員이 共感하지 않으면 作動하지 않는다는 哲學을 가지고 組織, 리더, 構成員의 感情과 생각을 管理한다.
비가 많이 오는 날 車를 타고 山비탈을 오르던 途中 바위가 굴러떨어져 道路 앞을 가로막고 있다고 생각해 보자. 車를 暫時 세우고 ‘저 돌은 없는 거야, 虛像이야’라고 되뇌며 액셀러레이터를 힘껏 밟는다면 어떻게 될까. 深刻한 問題가 發生할 것이다.
그런데 企業은 오랫동안 이 같은 失手를 犯했다. 經營 活動은 組織 間, 或은 組織 내 人間의 相互 交流와 校監 속에 이뤄진다. 하지만 人間의 感情을 排除한 制度를 構築하고 意思決定을 내렸다. 人間 感情의 脈絡을 排除한 호모 이콘(호모 이코노미쿠스: 感情이 없고 正確하고 論理的인 經濟的인 動物)의 눈으로는 애初 보이지 않는 文化를 規定하기도, 論하기도 어렵다. 只今 組織에 가장 必要한 能力은 複雜하고 대단한 것이 아닐지도 모른다. 組織을 構成하는 感情을 가진 主體와 交感하고 서로 共感하며 問題를 解決하는 것, 이 單純한 命題를 理解하고, 履行하는 것에서 成功의 씨앗이 싹틀 수 있다.
編輯者註
筆者의 要請으로 假名으로 寄稿했습니다.
理財 人事組織/커뮤니케이션 戰略 컨설턴트 path_work@naver.com
筆者는 經營의 偶像(偶像)과 異性(理性)을 分別하고 組織의 ‘成長’과 ‘疏通’을 探究하는 空間인 블로그 ‘霜曉理財(相效利齋)’의 共同 運營者로 人事組織·커뮤니케이션 戰略 컨설턴트로 活動 中이다.
Mini Case Study: 마이다스아이티의 印本經營
스펙, 停年, 懲罰, 相對評價 없애… HR이 經營의 本質
하루 세 끼 食事로 호텔式 뷔페를 提供하는 會社. 採用 時 스펙을 보지 않고 停年, 懲罰, 相對評價가 없는 會社. 入社 後 5年마다 한 달間 有給 休暇를 주고 스스로 省察할 수 있는 프로그램을 提供하는 會社. 優秀 社員에게는 한 달間 高級 스포츠카를 無料로 提供하는 會社. 실리콘밸리의 革新 企業에서나 可能할 것 같은 組織文化를 가진 企業이 國內에 있다. 이 破格的 組織文化의 主人公은 마이다스아이티. 이 會社는 建設用 救助엔지니어링 소프트웨어 分野 世界 1位 企業이다. 全 世界에 내로라하는 高層 빌딩엔 大部分 마이다스아이티의 소프트웨어가 適用됐다. 아무리 全 世界 1位 企業이라 해도 賣出額은 1000億 원(連結 基準) 남짓으로 決코 큰 會社라고 할 수 없다. 한 해에 數兆 원의 利益을 내는 大企業들도 못하는 破格的인 福祉 制度를 賣出 1000億 원臺 中小企業이 施行하는 理由는 무엇일까.
그 背景에는 이 會社의 獨特한 經營哲學이 있다. 이른바 ‘自然主義 印本經營’. 自然科學, 그中에서도 生物學科 腦神經科學을 中心으로 人間의 特性을 硏究해 硏究 結果에 맞춰 經營 哲學을 定하고, 그 哲學에 맞는 人事 制度를 만든 것이 마이다스아이티 印本經營의 核心이다.
마이다스아이티의 幸福經營室長을 맡고 있는 최원호 理事는 “創業 初期 벤처企業 運營을 위해 經營學을 工夫하다 經營學은 왜 사람에 對해서는 苦悶하지 않을까 懷疑가 들어 腦神經科學, 生物學, 心理學 等을 硏究해 만든 것이 自然主義 印本經營”이라며 “自然이 만든 사람의 元來 결대로 잘 育成을 해서 그 사람의 幸福을 돕고, 또 世上의 幸福의 總量을 키우는 것이 우리의 目標”라고 說明했다.
스펙, 停年, 懲罰, 相對評價가 없는 ‘4無(無) 政策’
마이다스아이티 印本經營의 核心은 ‘4無 政策’이다. 4畝는 스팩, 相對評價, 停年, 懲罰 制度가 없음을 의미한다. 實際 마이다스아이티는 採用 時 스팩을 보지 않는다. 最近 流行하고 있는 블라인드 採用을 이미 創業 初期부터 適用한 것이다. 또 職員들 間 相對評價를 하지 않는다. 相對評價가 建設的인 生産性을 誘發할 수 있는 制度이기는 하지만 相對評價 結果를 現業에 適用하는 過程에서 副作用이 크기 때문이다. 懲罰을 하지 않는 理由도 비슷하다. 否定的인 피드백이 組織員들을 萎縮시키고 職員들의 創意性을 없애기 때문이다.
마이다스아이티는 昇進도 4年마다 自動으로 한다. 手當도 夜勤 手當을 除外하면 存在하지 않는다. 하지만 內部의 競爭은 熾烈하고 會社는 持續的으로 成長한다. 이런 일이 어떻게 可能할까.
崔 理事는 “스펙, 相對評價, 懲罰 等은 典型的인 20世紀 成果主義 經營의 産物”이라며 “4次 産業革命 時代에는 自發性과 自律의 文化를 만들어내야 時代가 願하는 創意性, 協力性을 갖춘 組織文化를 만들 수 있다고 생각한다”고 말했다.
그렇다면 마이다스아이티는 어떻게 職員들을 自發的으로 일하도록 動機附與할까. 答은 ‘信賴’에 있다. 여기서 信賴의 核心은 否定的 不確實性을 줄여주는 것. 崔 理事에 따르면 사람은 걱정, 근심, 不安, 恐怖 等 否定的 不確實性을 가장 싫어한다. 萬若 會社의 勤務 環境이나 組織의 經營環境에서 이런 否定的 不確實性이 높아지면 組織員은 否定的이 되고, 消極的이 되며, 業務에도 疏忽해 진다. 反對로 肯定的 不確實性은 動機 誘發에 肯定的 影響을 미친다. 組織이 成長하고, 希望과 비전이 있다는 느낌을 주고, 節次가 透明하고 공정하다고 組織員들이 느끼면 자연스럽게 그 안에서 動機附與가 일어난다는 것이 崔 理事의 說明이다.
崔 理事는 “信賴 經營의 核心은 모든 文化를 設計할 때는 機會는 恒常 公平하게 주고, 過程은 恒常 透明하게, 補償은 恒常 公正하게 줄 수 있도록 하는 것”이라고 說明했다.
公平한 機會, 公正한 補償
마이다스아이티는 機會의 公平함을 期하기 위해 職級이나 年次에 相關없이 누구나 팀長이 될 수 있는 制度를 運用하고 있다. 勿論 마이다스아이티도 寺院부터 任員까지 職級은 있다. 成果가 좋은 境遇에 한해서 特診 制度도 있다. 하지만 職級은 年俸을 決定하는 資料가 될 뿐이다. 重要한 것은 職責이다. 파트長, 팀長, 프로젝트 매니저 等 職責을 맡는 것은 職級과 相關없이 리더십과 組織 管理 能力이 있어야 可能하다. 그래서 新入社員이어도 該當 프로젝트에 對한 專門性과 리더십이 있으면 팀長이 될 수 있다. 實際 마이다스아이티 內 40餘 個 팀 中 15個 팀의 팀長이 所屬 팀員들보다 職級이 낮다.
崔 理事는 “任員이어도 혼자 일해서 成果를 내는 方向으로 特化된 사람은 그냥 팀員으로 남아서 일할 수 있고 新入社員이라도 리더십 力量이 뛰어나고 커뮤니케이션 能力 및 組織 管理 力量이 있으면 팀長을 할 수 있다”고 말했다. 그는 많은 企業이 進行하고 있는 리더십 敎育에 對해 否定的 意見을 披瀝했다.
“리더십은 敎育을 통해 길러지는 것이 아니다. 리더가 될 資質은 이미 定해져 있고 그런 사람을 發見하고 拔擢하는 것이 더 重要한데 大部分의 企業이 리더십 敎育을 한다고 헛심 쓰고 있는 것이 안타깝다.”
制度를 施行할 때도 마이다스아이티는 톱-다운式으로 하지 않는다. 職員들을 모두 참여시켜 새로 試圖되는 制度를 說明하고 피드백을 받는다. 이를 사내에서는 ‘幸福羅針盤 會議’라고 부른다. 이 자리에서 該當 制度나 政策을 만든 사람은 組織員들 앞에서 細部 內容을 發表하고 意見을 받아 制度를 修正한다.
崔 理事는 “사람이 가장 싫어하는 것은 나도 모르는 사이에 體系나 制度가 定해지고 따라야 하는 것”이라며 “스스로 意見을 내고 自身의 意見이 反映이 될 때 사람은 過程이 공정하고 合理的이라고 判斷한다”고 말했다.
마이다스아이티는 公正한 補償을 위해 個人 補償을 없애고 集團 補償을 施行 中이다. 集團 補償의 境遇 單純히 賞을 授與하거나 賞金을 주는 것이 아니라 半期別로 페스티벌을 열고 公式的으로 施賞式을 열어 賞을 授與하고 祝賀한다.
每달 이달의 人材를 選定해 포르쉐 스포츠카를 한 달間 利用할 수 있게 한 것도 마이다스아이티만의 文化다. 기름값과 세車費 等도 會社에서 支援한다. 該當 職員은 포르쉐를 利用한 後記만 남기면 된다.
崔 理事는 “이런 制度 自體가 내가 무엇인가를 成就했다는 自信感을 構成員에게 심어주고, 그 成果를 組織에서 인정받았다는 認定辱, 存在感을 느끼게 해 自尊感을 高揚시켜주는 것”이라며 “金錢的 補償 같은 外在的 同期보다 이런 內在的 動機가 組織員들의 心理的 安靜感을 높여 生産性 向上에 寄與한다”고 말했다.
맞춤型 動機附與
앞에서 說明한 대로 마이다스아이티엔 相對評價가 없다. 絶對評價만이 있을 뿐이다. 絶對評價는 年初에 팀이나 組織에서 세운 目標를 가지고 評價를 한다. 이보다 重要한 것은 每달 多面評價를 實施한다는 點이다. 多面評價 結果는 팀長에게 共有되고 팀長은 모든 팀員과 義務的으로 月 1回 面談을 實施하고 그 結果를 會社에 報告한다. 그 結果가 整理돼 리포트 形式으로 CEO에게 共有된다. 이 리포트에는 組織員들의 成果, 熱情 狀態, 隘路事項 等이 包含된다.
이 리포트의 長點은 CEO가 모든 職員의 現 狀態를 알 수 있고 맞춤型 動機附與를 할 수 있다는 點이다. 最近 出産한 職員에게는 CEO가 리포트를 土臺로 出産 膳物을 보낸다거나 하는 式이다. 팀長들에게는 팀員들의 작은 일들까지 알아내는 役割이 附與된다. 勿論 初期에는 리더들 사이에서 不滿이 많았다. 일할 時間도 모자란데 언제 每달 面談을 하냐는 不滿이었다. 그러나 이형우 마이다스아이티 代表의 哲學은 確固했다. 리더는 成果를 내고 實行을 하는 사람이 아니라 팔로어들이 成果를 내고 實行을 잘할 수 있도록 도와주는 사람이라는 것이 이 代表의 原則이었다. 結局 初期 反撥에도 不拘하고 이 制度는 施行 3年째를 맞고 있다.
崔 理事는 “이 리포트를 통해 個人의 成果가 떨어지면 그 原因이 力量의 問題인지, 사람과의 關係의 問題인지, 個人事에 對한 問題인지 等을 알 수 있게 돼 適切한 措置를 取하는 것이 可能해졌다”고 말했다.
밥이 福祉다
마이다스아이티의 人當 1年間 食費를 推算해 보면 大略 1000萬 원 남짓. 하루 3끼 5性級 호텔 뷔페를 無料로 提供한다. 한 끼 食費가 5萬 원 程度고 職員 數가 350名 程度니 計算하면 年間 35億 원 以上이 食費로 들어간다. 中小企業 立場에서는 이 費用을 줄여 利益을 늘리고 싶은 誘惑이 들고도 남을 額數다. 그러나 마이다스아이티는 創業 初期부터 職員들의 먹는 것에 對한 投資를 아끼지 않았다. 崔 理事는 밥에 對한 執着의 理由를 다음과 같이 說明했다.
“밥은 우리 會社 福祉의 象徵이고, 복지는 信賴로 가는 지름길이다. 그리고 사람이 가장 幸福해하는 瞬間은 本能的으로 좋은 사람과 맛있는 걸 먹을 때다. 그래서 食事할 때만큼이라도 職員들이 幸福하게 밥을 먹었으면 좋겠다라는 생각에 이 制度를 이어오고 있다.”
4次 産業革命과 印本經營
4次 産業革命 時代 마이다스아이티가 試圖 中인 印本經營이 왜 重要할까. 4次 産業革命 時代는 더 以上 人間에게 效率性을 强要하지 않고 있다. 人工知能(AI)李 人間보다 훨씬 높은 水準의 效率性을 提供해 줄 것이기 때문이다. 效率이 높아지면 人間 個個人의 創意, 趣向, 體驗, 經驗과 關聯된 産業이 發展하게 될 것이고 企業 亦是 이런 能力이 뛰어난 사람들을 必要로 할 것이다. 이런 時代에 過去 方式의 成果 評價 및 金錢的 補償 시스템은 有用하지 않다. 오히려 物質的 補償보다는 動物的 生存, 社會的 成長, 精神的 完成이라는 세 가지 欲望을 충족시키는 環境을 提供해줘야 持續的으로 組織員들의 創意性과 革新性을 鼓吹할 수 있다. 그래서 이영하 代表는 마이다스아이티의 印本經營에 對해 自信感에 찬 語調로 다음과 같이 說明한다.
“腦 시스템을 硏究해보면 物質的 價値에 反應하는 部分은 ‘眼窩田頭皮質’이라 곳이다. 안와는 도파민 回路와 直接 連結돼 쉬 달아 올랐다 식어버리는 特徵이 있다. 그래서 金錢的 補償은 滿足을 주는 要素지만 效果가 2泊3日 程度만 持續된다. 物質的 補償은 始動을 거는 모터일 뿐이다. 사람을 目的地까지 움직이게 만드는 엔진 役割을 하는 것은 信賴와 成功 經驗이다.”
장재웅 記者 jwoong04@donga.com
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