最近 金融産業은 相當히 複雜한 狀況 變化를 經驗하고 있다. 美國에서 글로벌 金融危機가 發生하고 約 8年 半이 지나는 동안 金融産業은 매우 힘든 過程을 거쳤다. 金融危機 前에는 金融規制 緩和와 ‘市場中心’金融의 흐름이 支配的이었다면, 金融危機 以後에는 規制가 强化되고 ‘機關中心’金融이 一般化됐다. 美國의 ‘도드-프랭크法’으로 대표되는 規制政策이 推進되면서 證券社의 自己賣買를 包含해 다양한 領域에서 規制가 强化됐다. 또한 市場中心金融이 주춤하면서 銀行을 中心으로 하는 機關中心金融이 다시 重要한 구실을 맡았다. 또 하나의 큰 變化는 通貨政策 基調의 變化와 連結돼 있다. 世界 各國은 金利를 제로(0) 水準으로 維持하면서 通貨 發行을 늘리는 量的緩和 政策을 推進했다. 이러한 非傳統的 通貨政策은 銀行 收支에 相當한 惡影響을 미쳤다. 預金과 貸出金利가 모두 下落하다 보니 預金과 貸出金利의 差異, 卽 預貸마진이 減少하면서 銀行 收支가 惡化된 것. 또한 通貨 供給이 增加하면서 銀行 貸出도 늘어났는데? 實物經濟 回復은 더디다 보니 많은 나라에서 不實 貸出이 增加했고, 이는 銀行의 健全性과 收益性 惡化로 이어졌다.

우리나라는 이러한 흐름에서 若干 비켜나 있기는 하지만 큰 그림으로 보면 비슷한 面이 많다. 1300兆 원이 넘는 家計負債의 不實 可能性이 提起되고, 最近 ‘핀테크’(FinTech·金融+技術)로 대표되는 새로운 흐름이 나타나면서 銀行들의 立地는 매우 좁아지고 있다. 方向을 제대로 잡으면 變化의 時期를 잘 헤쳐나갈 수 있지만 反對의 境遇 더욱 힘든 狀況에 直面할 수 있다.??

P2P·크라우드펀딩 等 形態도 多樣

얼마 前까지 金融産業에서 ‘金融工學(Financial Engineering)’이 人氣를 끌었다. 그런데 只今은 핀테크가 大勢다. 이 두 가지를 바라보는 데는 번들링(bundling·묶기)과 言번들링(unbundling·풀기) 槪念이 重要하다. 먼저 번들링은 金融工學의 核心 槪念이다. 여러 金融商品과 서비스를 하나로 합쳐 複合商品 내지 서비스를 構成하는 戰略이다. 例를 들어 債券이나 預金이라는 傳統的 商品과 株價指數옵션이라는 派生商品을 結合하면 所謂 株價連繫預金(ELD) 或은 株價連繫證券(ELS)李 誕生한다. 또 顧客이 100을 맡기면 95를 債券이나 預金에 投資해 滿期에 100이 되도록 한다. 나머지 5를 株價指數옵션에 投資하면 狀況에 따라 높은 收益이 난다. 或是 市場이 反對로 움직여 옵션 收益이 0이 돼도 元金은 保存된다. 이러한 接近을 통해 새로운 商品을 開發하고 販賣하는 戰略이 金融工學이라는 이름으로 一般化됐다.

言번들링 戰略은 이와 反對다. 各各의 서비스와 商品을 떼어내 獨立的으로 다룬다. 最近 流行하는 핀테크 戰略은 바로 이 言번들링 戰略과 脈을 같이한다. 旣存 銀行, 證券, 카드社 等이 提供하는 金融 서비스의 一部에 빅데이터, 情報通信技術(ICT), 스마트폰, 소셜네트워크서비스(SNS), 人工知能(AI) 等을 加味해 좀 더 迅速하고 低廉하게 서비스를 提供하는 것이 中心이 되고 있다. 例를 들어 銀行은 送金, 決濟, 預金, 貸出 서비스를, 證券社는 펀드 販賣, 證券 仲介 같은 서비스를 提供하고 있다. 핀테크는 이 가운데 一部 서비스만 特化하는 것이 特徵이다. 例를 들어 不特定多數의 돈을 모아 貸出 關聯 서비스만 따로 提供하는 핀테크業은 P2P(Peer to Peer) 貸出이라는 이름으로 提供된다. 證券社가 提供하는 많은 서비스 가운데 인터넷을 基盤으로 不特定多數의 돈을 모아 펀드를 造成한 後 主로 벤처企業에 創業資金 等을 支援하는 크라우드펀딩度 핀테크業의 一部다. 스마트폰으로 便利하게 送金이나 計座移替를 할 수 있는 簡便 送金決濟 서비스도 重要한 핀테크 分野다. 이처럼 送金, 펀드, 貸出 等의 서비스가 獨立的으로 따로따로 提供되는 것이 큰 特徵이다.



이렇게 되면 旣存 金融機關은 相當한 挑戰을 받게 된다. 貸出서비스가 P2P 業體에 依해 活性化되면 銀行의 貸出營業은 시들해지기 마련이다. 送金서비스가 簡便해져도 마찬가지다. 證券社나 벤처캐피털의 펀드 서비스도 크라우드펀딩에 잠식당할 蓋然性이 크다.

一角에서는 中國의 電子商去來 企業 알리바바 事例를 主로 言及하지만 이는 매우 특수한 境遇다. 알리바바는 電子商去來 서비스를 하면서 信用카드가 없는 消費者에게 알리페이라는 會社를 통해 電子決濟 서비스를 提供하고 있다. 決濟 資金이 一時的으로 不足한 顧客에게 貸出 서비스를 하기도 하고, 決濟計座에 미리 資金을 넣어두면 이를 高金利로 運用하는 위어바오라는 서비스도 提供한다. 한마디로 電子決濟, 貸出, 資金運用 等을 한곳에서 원스톱으로 提供하는 번들링 戰略이 作動하는 셈이다. 하지만 中國은 13億 人口 中 信用카드를 使用하는 사람은 1億 名밖에 되지 않고, 우리나라처럼 금산分離 原則도 嚴格하지 않다. 結局 알리페이는 ‘안 되는 건 없다’는 中國 特有의 商業 마인드가 이뤄낸 結果物이라 할 수 있다.

큰 그림으로 보면 이제 銀行業이나 證券業의 다양한 서비스가 言번들링 戰略에 따라 各各 獨立的으로 提供되는 時代가 오고 있다. 이러한 움직임은 핀테크를 통해 活性化, 可視化되고 있다. 그렇기에 旣存 金融機關들, 特히 銀行은 핀테크에 積極的으로 對應하고 맞서 싸워야 한다.?

非利子 收益모델 構築해야

이 밖에도 銀行들이 直面한 環境은 매우 複雜하다. 먼저 內需市場에서 金融 서비스는 過剩供給 狀態다. 더는 收益을 내고 成長하기가 힘들다는 얘기다. 또한 서비스 手數料에 相當히 인색한 모습이다. 例를 들어 現金自動入出金機(ATM)를 통한 出金 서비스 手數料는 恣行 顧客에게는 大部分 免除이고 惰行 顧客에 한해서만 받는다. 金額도 높지 않다.

ATM이 가장 많은 K銀行의 境遇 ATM 臺當 年間 166萬 원 損失이 發生한다. 勿論 이는 直接的인 費用과 利益만 計算한 것으로,고객의 支店 訪問을 줄이는 等 間接的인 利益은 勘案하지 않은 것이다. 하지만 直接費用이 收益보다 많다는 것은 그만큼 手數料 營業이 어렵다는 뜻이다. ATM 自體도 비싸고 顧客의 往來가 잦은 大路邊 建物 1層에 設置하는 데 따른 賃借料도 相當하다. 冷暖房과 照明 使用으로 인한 電氣料도 비싸고, 保安카메라에 現金 再考 維持 서비스까지 꽤 많은비용이 든다. 그런데 우리나라 金融 消費者의 생각은 다르다. ‘내가 내 돈 찾는데 웬 手數料가 이리 비싸냐’는 式이다. 이런 狀況에서 銀行들은 手數料를 올려받기 어렵고, 金融監督 當局까지 나서 手數料를 깎느라 바쁘다. 우리나라 市場에서 手數料 中心의 營業이 힘든 데는 다 理由가 있다.

高齡化 時代가 進展되면서 資産管理에도 相當한 關心이 쏠리고 있다. 銀行들은 所謂 돈 많은 顧客을 위한 PB(Private Banking) 서비스를 提供하고 있다. 問題는 돈을 제대로 버는 PB가 적다는 點이다. 資産管理 手數料를 直接 請求하기가 힘든 雰圍氣 탓이다. 그러다 보니 펀드에 加入한 後 利益이 나면 이를 還賣하고 다른 펀드로 갈아타도록 誘導함으로써 手數料를 發生시키는 方法으로 間接收益을 챙긴다. 하지만 이를 바꾸지 않고서는 銀行의 未來는 決코 밝아질 수 없다.

狀況은 어렵지만 이럴 때일수록 銀行들은 다양한 戰略과 對應을 통해 未來를 準備해야 한다. 다음은 銀行들이 서둘러야 하는 戰略的 대비다.

첫째, 핀테크 時代에서 살아남기 위한 自救策을 마련해야 한다. 金融業은 代表的인 規制産業이고 우리나라는 規制 程度가 매우 剛하다 보니 技術的 觀點을 强調하는 핀테크業體는 相當 部分 어려움을 겪고 있다. 핀테크業도 金融業으로 取扱된다는 點에서 온갖 規制의 틀에 갇혀 있다. ?

結局 핀테크 서비스를 銀行 스스로 開發해 提供하는 것이 나을 수 있다. 하지만 銀行들이 이를 推進하면서 相當 部分 動力을 잃을 可能性이 큰 만큼 핀테크業體와 戰略的 提携가 한결 수월할 수 있다. 이러한 움직임에 물꼬가 트인 以上 向後 狀況이 빠르게 展開될 蓋然性이 있는데, 初盤에는 서비스 提供 面에서 不協和音이 생길 수도 있다. 旣存 서비스에 對한 破壞的 接近이 必要한 境遇 銀行은 速度 調節을 하려 들거나, 甚至於 導入을 回避하려 할 수 있다. 따라서 이를 防止하려면 핀테크 專擔 子會社 或은 獨立部署를 통해 戰略을 推進하는 게 賢明하다. 卽 銀行 內部에 핀테크 親和的 거버넌스(governance) 體系를 導入할 必要가 있는 것이다.

둘째, 資産管理 서비스를 强化해야 한다. 低金利·高齡化 時代에는 銀行으로부터 돈을 빌려 不動産을 買入하는 式의 財테크는 더는 힘을 받지 못한다. 빚 없이 保有 資産을 잘 管理해 收益을 내는 時代가 오고 있는 것이다. 卽 ‘負債時代’에서 ‘資産時代’로 履行이다. 銀行들은 資産管理 서비스의 全面的인 再檢討를 통해 서비스 提供 體制를 서둘러 改善해야 한다. 또한 人工知能을 利用해 資産管理 等에서 完全히 새로운 서비스도 積極 導入해야 한다. 알파고의 成功이 바둑界 全體 흐름을 바꿔놓은 것처럼 人工知能의 發展은 金融業 全般에 相當한 衝擊을 안길 것이기 때문이다. 資産運用 部分에서 高收益을 擔保하는 시스템이 開發되기만 한다면 資産管理市長은 一大 變革에 휩싸일 것이다. 그 結果 수많은 會社가 淘汰될 수도 있다. 勿論 最近 들어 로보어드바이저라 부르는 人工知能 資産管理 시스템이 出現하고 있지만 아직은 이렇다 할 水準까지 이르지 못했다. 하지만 어느 瞬間 革命的 發展이 나타날 수 있는 만큼 市場을 先占하려는 다부진 努力이 必要하다.

資産管理 서비스 놓치지 말아야

셋째, 모바일·소셜·클라우드·빅데이터 等을 銀行業에 積極 活用해야 한다. 特히 젊은 世代가 關心을 갖는 모바일과 소셜 部門은 商品 開發, 서비스에 直接的인 影響을 미치는 要素인 만큼 트렌드 變化에 발 빠르게 對應해야 한다.

넷째, 다양한 번들링과 言번들링 戰略을 驅使하되 傳統的 商品과 서비스를 低費用에 提供할 수 있도록 體質을 强化하면서 다양한 新商品을 開發해야 한다. 特히 低金利·高齡化 時代에 맞춰 다양한 金融商品을 出市함으로써 핀테크業體가 提供하기 어려운 領域을 集中 攻掠해야 한다.

다섯째, 世界化 戰略을 持續的으로 推進해야 한다. 過去 金融허브 戰略을 통해 外國系 金融機關을 우리 市場으로 招請하는 인바운드(in-bound) 戰略을 驅使한 바 있지만 事實上 失敗했다. 이제는 우리가 밖으로 나가 金融 서비스를 提供하는 아웃바운드(out-bound) 世界化 戰略을 推進해야 한다. 外換危機 直前 世界化 戰略을 一部 施行했지만 外換危機와 함께 撤回함으로써 끝났다. 이제 새로운 흐름을 만들면서 東南亞 等 有望한 市場을 攻掠해야 한다.?? ?

여섯째, 銀行 店鋪 體制를 새로운 環境에 맞게 全面 改編해야 한다. 職場人이 退勤한 時間 或은 週末에 門을 열고 顧客을 맞는 게 더욱 效率的일 수 있다. 單純 서비스를 窓口職員에게 맡기는 것을 再檢討할 必要가 있다. 支店 數를 줄이거나 機能을 調整해 費用을 낮추고 組織을 슬림化해야 한다. ?

일곱째, 非對面營業과 非利子收益 等에 焦點을 맞춰야 한다. 다양한 方法과 戰略을 통해 間接 或은 直接 手數料 輸入을 最大限 確保해 非利子收益을 增大해야 한다. 美國 銀行은 預貸마진과 手數料 收益의 比重이 5 對 5 程度인 反面, 우리나라 銀行은 9 對 1 程度다. 따라서? 다양한 手數料 收入의 源泉을 만들고 確保해야 한다.

‘새 술은 새 部隊에’라는 말이 있다. 그런데 旣存 銀行들은 ‘새 負袋’라기보다 ‘헌 負袋’에 가깝다. 그렇기 에 未來金融을 準備하는 데 銀行의 自體的 革新과 改善이 반드시 必要한 瞬間이다.