인터넷 비즈니스에서는 後發企業보다 選拔企業이 훨씬 유리하다는 것이 一般的인 見解다. 卽, 市場에 먼저 進出해서 資金이나 人材는 勿論 忠誠 顧客을 先占함으로써 短期間에 後發企業과의 隔差를 벌려놓을 수 있다. 實際로 美國의 代表的인 포털 業體인 라이코스는 競爭社인 야후에 비해 不過 3個月 늦게 市場에 進出했지만, 市價 總額(11月3日 基準)은 46億달러로 370億달러인 야후의 8分의 1 水準에 不過하다. 야후가 이처럼 월등한 成果를 낼 수 있었던 理由는 優秀한 檢索 技術이나 쉬운 브랜드名 等 여러 가지가 있겠지만, 무엇보다도 市場에 빨리 進出해서 顧客을 先占한 結果라고 할 수 있다. 國內 業體 中에서도 無料 이메일 서비스를 提供한 다음커뮤니케이션이나 인터넷 競賣業體인 옥션 等은 確固不動한 1位 자리를 차지한 選拔 企業들이다. 그렇다면 인터넷 비즈니스에서 後發企業은 永遠히 選拔 企業을 따라잡을 수 없는 것일까.
인터넷 비즈니스 後發企業度 1位 따라잡기 可能
最近 熾烈한 競爭을 벌이고 있는 인터넷 書店 市場의 例를 들어보자. 現在 온라인 市場을 主導하고 있는 예스24, 와우북, 알라딘 等은 오프라인의 强者인 교보문고나 종로서적보다 온라인 事業을 늦게 始作한 後發企業들이다. 그럼에도 이들은 低廉한 價格과 差別化된 서비스로 選拔 企業들을 이미 따라잡았으며 圖書 定價制의 論難 속에서도 自身의 事業 領域을 꾸준히 擴張하고 있다. 事實 인터넷 비즈니스만큼 進入 障壁이 낮은 事業도 드물다. 大規模 投資나 設備가 必要한 것도 아니고 政府 規制도 없으니, 누구나 아이디어만 있으면 相對的으로 적은 資本과 人員으로 事業을 始作할 수 있다. 또한 인터넷 비즈니스에서는 後發企業들이 選拔企業의 비즈니스 모델이나 戰略을 模倣하는 것이 수월하다. 勿論 特許나 法律制度가 어느 程度 自身의 모델이나 技術을 保護할 수 있지만 實際 競爭에서는 後發 企業들의 模倣을 抑制할 만큼 效果的 手段은 아니다. 이런 觀點에서 보면 인터넷 事業은 進入 障壁이 낮고 競爭社들의 模倣이 相對的으로 수월하기 때문에 後發 企業에 유리한 側面도 있는 것이다. 後發 企業의 成功的인 戰略은 크게 다음 세 가지 類型으로 區分할 수 있다. 첫째, 選拔企業들이 構築해 놓은 비즈니스 槪念을 完全히 바꾸어버림으로써 成功한 類型이다. 選拔 커뮤니티 業體들이 週로 年齡이나 關心事 等을 基準으로 特色 없는 커뮤니티를 構成하고 있을 때, 아이러브스쿨(Iloveschool)은 ‘同窓會’를 새로운 커뮤니티 槪念으로 導入함으로써 短期間에 急成長할 수 있었다. 또한 旣存의 選拔 채팅 業體들이 10∼20代 爲主의 채팅 서비스에 熱中하고 있을 때, 세이클럽(Sayclub)은 채팅보다는 文化 共同體라는 觀點에서 事業을 再定義함으로써 顧客의 年齡層을 擴大하고 채팅의 否定的 이미지도 克服할 수 있었다. 둘째, 새로운 技術이나 비즈니스 모델을 活用해 빠른 時間 內에 選拔企業을 따라잡은 類型이다. 文章을 活用하는 새로운 檢索 엔진을 開發한 엠파스(Empas)나 네트워크 競賣라는 새로운 비즈니스 모델을 導入한 셀피아(Sellpia) 等을 代表的인 例로 들 수 있다. 끝으로 獨特한 마케팅, 弘報 戰略이나 選拔 企業의 弱點을 活用함으로써 效果的으로 選拔 企業을 攻掠한 境遇다. ‘선영아 사랑해’라는 獨特한 弘報 戰略을 驅使한 마이클럽(Miclub)이나 오프라인 書店과의 葛藤에 발목이 잡힌 選拔 企業을 攻掠한 예스24(Yes24) 等이 代表的인 例다. 以上의 事例를 綜合하면 後發 企業의 戰略이 더 差別化되고 革新的일수록 選拔 企業들을 더욱 效果的으로 攻掠했음을 알 수 있다. 結局 進入 時點에 關係없이 누가 더 革新的인 게임의 룰을 構築하는지가 인터넷 事業에서의 勝負를 결정짓게 될 것이다.
