會社에 오래 앉아 있어야 일을 잘한다고 評價받던 時節은 옛 이야기가 됐다. 週52時間 勤務制 定着에 따라 勤務 時間을 最大로 活用해 最高의 業務 成果를 내는 것이 어느 때보다 重要해졌다. 워라밸 時代를 맞아 會社는 ‘超過 勤務’를 奬勵하기보다 오히려 挽留한다. 職場人이 制限된 時間 안에 最高의 業務成果를 거두려면 어떻게 時間管理를 해야할까. 

삼성경제연구소 時間管理硏究팀은 最近 펴낸 새 冊 ‘일, 時間, 成果’에서 職場人이 遂行하는 業務에 對해 ‘일의 價値’와 ‘時間制限’을 두 軸으로 ▲‘本質的 業務’와 ▲‘未來準備性 業務’, ▲‘單發性 業務’와 ▲‘補助的 業務’ 等 4가지 業務로 區分한 뒤, 70 : 15 : 10 : 5의 黃金 比率로 時間管理할 것을 提案한다.

디지털 커뮤니케이션의 兩面性

制限된 時間 안에 最高의 成果를 거두려면 各 個人이 맡고 있는 本業과 主要 課題에 全體 業務 時間의 70%를 割愛하되, 優先順位를 定해 그에 따라 時間을 按排하는 것이 重要하다는 것. 이때 業務集中을 妨害하는 妨害物을 除去해 沒入度를 높이고, 덩어리 時間을 確保하는 것이 가장 重要하다고 한다. 

業務沒入을 막는 妨害物 가운데 하나가 메신저와 이메일 等 디지털 커뮤니케이션이다. 디지털 커뮤니케이션은 잘만 使用하면 意思疏通의 效率性을 높여 원활한 業務進行을 도와 生産性 向上에 도움을 준다. 問題는 지나치게 頻繁한 境遇다. 조지타운 大學校의 칼 뉴포트 敎授는 “適正 水準의 이메일 使用은 生産性을 向上시키지만, 이를 넘어설 境遇 生産性이 下落해 이메일을 아예 使用하지 않을 때보다 더 낮은 水準의 生産性을 보인다”고 指摘했다. 

덩어리 時間을 確保하는 것은 業務成果를 높일 뿐 아니라 職場人에게는 짜릿한 ‘統制감’을 膳賜할 수도 있다. 맘대로 되지 않는 職場 生活 속에서도 一定 時間만큼은 ‘나’의 統制 아래에 두고 ‘나’에게 重要한 過程과 成長을 위해 沒入하는 것은 높은 滿足感을 줄 수 있다는 點에서다. 



다음으로는 總 勤務時間의 15%를 長期的 課業에 投入할 것을 提案한다. 當場 業務 成果가 눈에 띄게 나타나지는 않지만 個人과 組織의 未來를 위해 現在 꼭 遂行해야 한다는 點에서 長期的 課業에 對한 投資는 곧 未來에 對한 開拓과도 같은 意味를 갖는다. ‘未來準備性 業務’는 自身의 競爭力을 正確히 把握해 强占으로 발전시키는 方法과 必要한 力量을 開發하고 學習하는 方法, 그리고 後輩 育成의 價値와 맞춤型 方案 等이 있다. 

業務時間의 10%는 單發性 業務處理를 위해 ‘統制’할 것을 要求한다. 다른 部署나 上司, 同僚로부터 業務 協助를 받거나, 會議 參席, 資料 提供 等을 要請받는 境遇가 많은데, 이 같은 單發性 業務를 無作定 遂行하다보면 自身의 本質的 業務를 妨害받기 쉽다는 點에서다. 豫測可能한 單發性 業務라면 미리 對備함으로써 時間을 節約할 수 있고, 時急性과 輕重을 가려 單發性 業務에 對해 許容하거나 拒絶하는 技術을 익힐 必要가 있다. 他 部署나 上司, 同僚와 똑똑하게 協業하는 노하우를 익히는 것도 必要하다. 單發性 業務는 個人에게는 價値가 떨어질 수 있지만, 部署에서는 톱니바퀴의 潤滑油 같은 매우 重要한 일일 수 있기 때문이다. 

마지막으로 補助的 業務를 위한 時間管理의 키워드는 ‘縮小’다. 業務點檢 會議와 單純 情報전달형 會議, 會議錄 作成, 메신저 對話, 電話받기, 이메일 確認하고 보내기 等 補助的 業務는 自身의 本業을 잘 遂行하기 위해 日常的으로 處理해야 하는 業務인데, 反復的인 것이 많고 아무리 잘해도 티가 나지 않지만 遂行하지 않으면 큰 不便을 겪게 된다. 그렇다면 補助的 業務를 縮小하려면 어떻게 해야 할까.

會議 回復 症候群

補助的 業務 中 肥效率의 原因으로 가장 먼저 指摘되는 것이 不必要하고 非生産的인 會議다. 美國 內 職場人을 對象으로 調査한 바에 따르면 職場人들은 每月 平均 62個 會議에 參席하고 있으며, 應答者의 90%는 會議 途中 졸았던 經驗이 있고, 73%는 다른 일을 했다고 應答했다. 

2019年 BBC 記事에 따르면, 職場人들은 週 平均 6時間을 會議로 보내지만, ‘會議 回復 症候群’까지 考慮하면 8時間 以上을 會議로 浪費하고 있는 셈이라고 指摘했다. 會議 回復 症候群이란 非生産的인 會議가 個人에게는 當事者의 氣分, 事故 等 精神健康에 否定的 影響을 미치고 組織에서는 팀워크, 意思疏通, 生産性 低下로 이어지는 現象을 말한다. 卽 非生産的인 會議 後에는 腦를 식히고 다시 集中할 수 있는 데까지 다시 또 時間이 必要하다는 것. 

그렇다면 어떻게 會議로부터 도둑맞은 時間을 救해낼 수 있을까? 먼저 不必要한 會議를 縮小해야 한다. 會議를 開催할 때에는 이 會議가 꼭 必要한 지 判斷하고, 會議 案件이 情報가 아닌 參席者의 ‘意見’을 必要로 하고, 一方的 傳達이 아닌 여러 사람의 ‘論議’가 必要한 境遇에만 會議를 여는 것이 좋다. 客觀的인 情報傳達은 이메일이나 揭示板을 利用하고, 個人의 意見을 여러 사람에게 傳達해야 하는 境遇라면 스스로 發表者가 되어 發表하는 것이 적합한 形式이다. 또한 情報의 옳고 그름이 아닌 좋고 나쁨, 卽 多數의 選好度를 判斷해야 하는 境遇에는 會議보다는 온라인 폴(輿論調査)을 利用하는 便이 더 낫다. 2019年 삼성경제연구소가 實施한 調査에 다르면, 管理者가 會議, 보고, 決裁 等의 業務 肥效率을 除去하고자 얼마나 努力하느냐가 部署의 成果에 큰 影響을 미치는 것으로 나타났다.