휴먼 스토리에는 感動이 있고 敎訓이 듬뿍 담겨 있다. 特히 엄청난 危險을 안고 競爭의 最一線에서 나름의 ‘神話(legend)’를 만들어낸 사람의 삶에는 賢明함, 挑戰, 勇氣, 配慮, 失手 等 成功에 必要한 모든 德目이 들어 있다. ‘者갓 서베이’와 ‘뉴욕타임스’가 選定한 뉴욕 最高의 레스토랑 유니언스퀘어 카페, 그래머시 태番, 더 모던, 그리고 테라스5 等을 創業해 成功에 이른 대니 메이어의 삶도 마찬가지다. 메이어는 27歲 때 뉴욕 邊두리에 ‘유니언스퀘어 카페’를 開業한 以後 23年間 모두 11個의 레스토랑을 가진 ‘유니언스퀘어 호스피탤리티 그룹(Union Square Hospitality)’의 最高經營者(CEO)로 成長했다.

‘세팅 더 테이블’에는 메이어의 成功 스토리가 생생하게 담겨 있다. 이 冊은 料理 이름, 指名, 人命들이 첫 페이지부터 줄을 잇기 때문에 읽기가 쉽지 않다. 하지만 이런 短點만 참아낼 수 있다면 成功的인 經營을 위한 各種 敎訓과 智慧를 만날 수 있다.

‘모든 것은 돌멩이를 뒤집어보는 것에서 始作한다.’ 메이어는 只今까지 딱 한 番 제물낚시를 한 적이 있다. 콜로라도의 어느 溪谷에서 나이에 비해 賢明한 젊은 가이드를 따라 낚시를 하는 동안 그는 비즈니스의 敎訓을 얻게 된다. 앞서 가던 가이드는 “여기예요, 와서 보세요”라는 말과 함께 돌멩이를 들어 밑바닥을 보여준다. 놀랍게도 孵化하고 있는 數十 마리의 애벌레가 그곳에 있었다. 가이드는 松魚는 孵化하는 애벌레와 비슷하게 생긴 날벌레만 입질하기 때문에 애벌레를 보고 어떤 날벌레 미끼를 써야 할지 알 수 있다고 말한다.

메이어는 가이드의 이 助言에서 비즈니스의 貴重한 經驗을 얻게 된다. 卽, 돌멩이 밑에는 아는 사람만 찾을 수 있는 情報의 世界가 있다는 事實을 깨달은 것이다. 그는 自身의 레스토랑을 訪問하고 顧客을 觀察하면서 돌멩이를 끊임없이 뒤집어보고 細部的인 情報를 蒐集했으며, 이를 바탕으로 더 나은 經營을 위해 努力했다. 그는 “하나의 點은 情報다. 情報를 많이 蒐集할수록 意味 있는 連結을 만들어 相對方을 氣分 좋게 만들고, 事業에서 有利한 高地에 설 수 있다. 난 恒常 情報를 輸入할 機會를 摸索한다”고 말한다.

이따금 일에 對한 興味를 잃었다고 告白하는 사람들을 만날 때가 있다. 그런 사람들에게 메이어의 助言, 卽 “난 恒常 卓越性을 目的地가 아니라 旅行으로 여겨왔다”는 말을 들려주고 싶다. 事業하는 사람만이 아니라 삶을 살아가는 모든 사람들에게 재미를 만들어내는 方法이 있다면 그것은 바로 自身의 生과 職業에서 卓越性을 追求하는 일이라 말하고 싶다. 그것을 하나의 目的地가 아닌 찾아가는 旅行길로 생각할 수 있다면, 生은 興味津津하게 이어질 것이다. 메이어는 “이 旅行은 一種의 스포츠 精神을 要求한다. 運動選手들은 競技에서 勝利하기 위해 젖 먹던 힘까지 모두 쏟아붓는다. 事業에서도 先天的 能力, 集中訓鍊, 勝利를 위한 지치지 않는 熱情이 必要하다”고 强調한다.



이 冊이 가진 또 하나의 價値는 實用的인 知識이다. 著者는 누군가 自身에게 “事業을 始作할 때 어떤 部分을 챙겨야 하는가”라고 묻는다면 다섯 가지 先行條件을 따져보라고 勸한다.

첫째, 事業 主題에 熱情을 갖고 있어야 한다.

둘째, 事業을 통해 挑戰, 滿足, 기쁨을 얻을 수 있어야 한다.

셋째, 同僚들과 내가 成功할 수 있는 機會를 提供해야 한다.

넷째, 美術館 레스토랑, 印度 레스토랑처럼 平凡하지 않고 自身만의 獨特한 脈絡이나 콘텐츠를 追加할 수 있어야 한다.

다섯째, 投資에 對한 充分한 經濟的 補償과 收益을 낼 수 있는 可能性이 있어야 한다.

業種 特性마다 다를 수 있지만, 서비스業의 境遇 메이어가 職員들을 採用할 때 지키는 ‘51%’ 槪念에 注目할 必要가 있다. 그는 이 槪念을 1980年代 後半 시카고의 情熱的인 레스토랑 經營者 리치 멜먼에게서 배웠다고 한다. 職員들의 遂行評價에서 技術的인 任務 遂行에 49%, 나머지 51%를 感性的인 任務 遂行에 둔다고 한다. 이는 有能한 能力도 重要하지만 이보다 좀더 比重을 둬야 할 部分이 바로 사람 됨됨이라는 意味다.

著者는 “經營者나 事業主는 51%의 感性을 갖춘 職員들로 팀을 構成해야 한다는 것이 나의 確固한 믿음”이라고 强調하면서 이 部分이 그의 事業 基礎가 되었다고 말한다. 왜 그런 생각을 갖게 됐을까. 著者의 經驗에 따르면, 技術的 能力은 訓鍊과 敎育을 통해 나아질 수 있는 反面, 感性的 能力을 훈련시키는 것은 거의 不可能하기 때문이란다.

“事業을 戰區라 생각하고, 모든 電球의 主目標는 나방들을 끌어오는 것이라고 想像해보자. 그리고 나방이 電球에 모여드는 理由의 49%는 빛의 밝기(電球의 任務)고, 51%는 電球의 溫氣(熱은 電球의 느낌과 關聯 있다)라고 하자. 任務를 完璧하게 遂行하는 電球(사람이나 最高級 레스토랑)는 밝게 빛나지만 차가운 螢光빛을 發散한다. 그래서 우리 職員들은 51%의 感性과 49%의 任務가 합쳐져 100와트의 빛을 내는 꼬마電球처럼 되어야 한다.”

스스로 잘하려 하는 意志 같은 感性 能力을 갖추지 못한 사람은 問題가 있다는 뜻이다. 技術的으로 不足한 部分은 얼마든지 채워갈 수 있기 때문이다.