大韓民國 憲政 史上 最初로 女性 大統領이 當選하는 等 社會 곳곳에서 女性 人材의 活躍이 두드러진다고 하지만 如前히 現實의 壁은 높기만 하다. 그러나 높고 堅固해 絶對 넘을 수 없을 듯 보이는 壁을 넘고 堂堂하게 任員 자리에 오른 女性도 分明히 있다. 이들이 堂堂히 ‘女性 任員’ 자리에 오른 祕訣을 알아보자.

女性 職員과 男性 職員의 가장 큰 差異는 바로 네트워킹이다. 會社 內에는 大部分 보이지 않는 네트워크가 있다. 이 네트워크에서 會社의 核心 情報가 共有되기 때문에 이를 파고들지 못하면 核心 情報에서 疏外된다. 男性은 本能的으로 사내에 어떤 네트워크가 存在하는지 찾아내고, 이 안에 들어가려고 온갖 努力을 기울인다. 그러나 女性은 이 네트워크를 重要하게 생각지 않는다. 自身이 맡은 일을 誠實히 遂行하면 그에 따른 適切한 補償이 뒤따를 것이라 생각한다. 그러나 이 네트워크 構成員은 알게 모르게 서로를 당겨주고 끌어준다. 네트워크의 重要性을 看過한 女性 職員은 當然히 周邊으로 밀려날 수밖에 없는 셈이다.

男性은 會社 밖에서도 積極的으로 네트워킹을 만들어나간다. 退勤 後 同門會나 同種 業界 모임에 積極 參與하고, 週末에는 골프나 登山 等을 함께 함으로써 끈끈한 連結 고리를 만든다. 이렇게 만든 네트워킹은 新規 事業 推進처럼 會社 外部 資源과 力量을 끌어와야 할 때 그 힘을 發揮한다. 男性은 社會 各界 人材들과 끊임없이 交流해왔기 때문에 人的 資源은 勿論 會社에 必要한 다양한 資源을 適時에 確保할 수 있다. 이는 業務成果와 直結되며 男性 任員의 競爭力으로 作用한다.

굴지 大企業의 女性 常務인 A氏는 이러한 社內外 네트워크에 積極 參與하고, 男性 先輩를 멘토로 삼아 男性 中心으로 움직이는 흐름에 適應하는 法을 배웠다. A氏는 女性 後輩들에게 男性 멘토를 꼭 둘 것을 勸한다. 그러나 大韓民國 現實을 勘案할 때 女性이 積極的으로 對內外 네트워킹을 만들어가기란 쉽지 않다. 이때 男便과 家族 도움이 絶對的으로 重要하다. 特히 結婚과 出産을 準備하는 女性이라면 男便, 家族과 함께 歌詞 및 育兒를 어떻게 分擔할지 充分히 論議하고 準備해야 한다. 現在 아이를 키우면서 어려움을 느끼는 女性이라면 힘들다고 身世恨歎하기보다 具體的으로 어떤 部分에서 도움이 必要한지 明確하게 알리고 도움을 要請해야 한다.

‘女子에게 일이란 무엇인가’의 著者 레슬리 베네츠는 “育兒는 길어야 10年”이라고 했다. 이르게는 20代 中盤부터, 늦게는 40代 初盤까지 女性이 育兒로 苦悶할 時期는 공교롭게도 經歷 開發에 가장 功을 들여야 하는 時期이기도 하다. 現在 職場에서 育兒를 竝行하기 어렵다면 退社보다 移職을 먼저 考慮할 것을 勸한다. 한창 自身만의 커리어를 쌓아가야 할 때 經歷이 斷絶되면 다시 始作하기가 매우 어렵다. 現在 自身이 느끼는 어려움이 무엇인지, 只今 自身에게 가장 必要한 것이 무엇인지 客觀的으로 把握해야 한다. 아이에게 좀 더 나은 環境을 提供하려고 돈이 必要한 건지, 育兒가 可能한 自由로운 業務 雰圍氣가 必要한 건지 優先順位를 定해야 한다. 그리고 그것을 充足해줄 수 있는 곳으로 移職을 圖謀할 必要가 있다.



只今까지 職場生活을 하며, 또 헤드헌터로 活動하며 알게 된 分明한 事實은 社內에서 ‘꽃’으로 待遇받는 女性 職場人은 30代 以後 길이 없다는 것이다. 業務成果로, 能力으로 인정받아야 한다. 이를 위해서는 男便과 家族으로부터 도움을 받을 수 있는 環境을 스스로 만들어야 한다. 또한 夜勤을 해야 한다면 安全한 歸家를 위해 會社에 모범택시를 要求하는 等 積極的으로 方法을 찾아나서야 한다. 受動的 姿勢로는 自身이 願하는 자리에 오를 수 없음을 記憶하기 바란다.