“課長님, 두 달 前에 저희 팀으로 온 姜 代理 때문에 요새 미치겠어요.”

私席에서는 邦 課長과 兄, 동생처럼 지내는 崔 代理가 그를 찾아와 하소연을 始作한다.

“왜? 무슨 일 있어?”

“業務 좀 나눠주려고 하면 ‘아직 業務 把握이 안 됐다’며 자꾸 미루는 거예요. 근데 더 큰 問題는 新入社員들이에요. 姜 代理가 하는 걸 보고는 제가 業務 指示를 하면 ‘아직 잘 모르겠는데요’ 이러거든요.”

崔 代理의 하소연을 듣던 邦 課長이 한마디 한다.



“하긴 내가 보기에도 姜 代理가 좀 뺀질대긴 하더라. 這番에 部長님한테 報告하는 거 보니까 버릇없어 보이기도 하고….”

“그렇죠? 이런 問題는 빨리 풀어야 하는데, 저는 入社 同期라 뭐라 말하기도 좀 그렇고….”

“알았어. 일이 더 커지기 前에 내가 整理하면 되는 건가?”

“그래 주시면 저야 監査하죠!”

다음 날 邦 課長이 姜 代理를 불러 말한다.

“이봐 姜 代理, 자네 業務에 좀 더 積極的으로 臨했으면 좋겠어. 자네를 보고 新入社員들도 자꾸 뺀질대는 것 같고 말이야. 模範이 돼야 하지 않겠나?”

한참 이어진 邦 課長의 忠告. 하지만 그 後에도 姜 代理는 搖之不動이다. 오히려 邦 課長의 指示를 일부러 無視하는 것 같다. 아니, 上司가 部下職員 態度를 指摘하는 게 뭐가 잘못됐다는 거지?

하루 12時間 가까이 곁에 두는 部下職員. 그래서 많은 리더가 部下職員을 充分히 안다고 생각하고 自身 있게 評價한다. 그렇다면 리더는 正말 部下職員을 ‘제대로’ 아는 것일까.

者, 어떤 리더가 한 部下職員에게 “자네는 業務 進行이 너무 느려”라고 말했다고 假定해보자. 이것은 제대로 한 評價일까. 아니다. 但只 ‘推論’일 뿐이다. 相對方의 行動에 對한 主觀的 判斷이라는 뜻이다. 邦 課長이 다른 職員의 말과 겉으로 보이는 態度만으로 部下職員인 姜 代理에게 “너무 뺀질대는 것 같다”고 말한 것처럼 말이다. 이처럼 推論을 통한 評價는 危險하다. 이 말을 들은 部下職員은 ‘나를 얼마나 안다고 저렇게 말하는 거야?’라고 생각해 反撥心만 커질 수 있다.

部下職員을 제대로 評價하려면 ‘觀察’이 必要하다. 觀察과 推論은 다르다. 觀察을 통한 評價는 業務 處理가 늦는 部下職員에게 “자네는 月末 決算 報告書를 지난 3個月間 每番 4日 後에 提出했네”라고 말하는 것이다. 이러한 評價는 部下職員의 行動을 注意 깊게 지켜봤을 때만 可能하다. 하지만 많은 리더는 觀察하지 않는다. 그 代身 自身이 아는 몇 가지 事實만으로 全體를 判斷하는 失手를 犯한다.

쇼트트랙에 밀려 늘 氷上 2位 種目에 머물던 스피드스케이팅. 하지만 지난해 밴쿠버 冬季올림픽에서는 處地가 바뀌었다. 모태범, 李相花, 이승훈 等 젊은 選手가 連이어 金메달 消息을 傳한 것이다. 그 背景에는 김관규 監督의 리더십이 숨어 있었다. 金 監督은 選手를 ‘觀察’한 德分이라고 했다.

“어떤 選手는 300m까지는 世界 最高 水準이다. 어떤 選手는 出發은 늦지만 막판 스퍼트가 좋다. 이를 細密하게 잡아내 選手마다 訓鍊을 달리 했던 것이 祕法이라면 祕法이다.”

當然한 말처럼 들리는가. 그렇다면 스스로에게 물어보자. “나는 部下職員의 長點과 短點을 다섯 가지 以上씩 쓸 수 있나?” 但, 條件이 있다. 部下職員이 했던 具體的 行動과 함께 써야 한다. 이 質問에 自信 있게 “예스(Yes)”라고 答하지 못한다면, 當身의 觀察 水準이 危險하다는 證據다. 記憶하라, 보는 것과 觀察하는 것은 다르다.