‘다시 大學生으로 돌아간다면 가장 하고 싶은 것은?’
지난해 12月 就業포털 사이트 인크루트가 職場人 1184名에게 물었다. 41.4%의 職場人이 ‘신중한 適性 把握과 進路 選擇’이라고 答했다. ‘學科 工夫에 邁進’하거나 ‘就業 準備를 일찍 始作하겠다’는 應答보다 훨씬 높았다. 大學生들에게 가장 하고 싶은 助言도 ‘積城 모르면 後悔한다. 내가 잘하는 게 뭔지부터 찾아라’(19.5%)가 ‘英語 等 外國語 하나는 完璧하게 해둬라’(19.3%)보다 若干 높았다.
新入社員 10名 中 3名이 入社 1年이 채 되지 않아 退職할 程度로 職場人 移職 問題가 深刻하다. 移職은 個人뿐 아니라 企業에도 損害이기 때문에 요즘은 企業마다 멘토링 制度 導入, 海外硏修 機會 附與, 最高經營陣과의 對話 等 移職率을 낮추기 위한 다양한 努力을 기울이고 있다. 여기에 더해 職員 個個人에게 各自의 適性에 맞는 役割을 附與한다면 移職率을 더 끌어내릴 수 있지 않을까.
지난해 國內에 처음으로 導入된 해리슨 어세스먼트(Harrison Assessment·以下 HA)는 適材適所의 人材 配置를 目的으로 하는 個人 行動力量 診斷道具다. 1990年 開發돼 現在까지 200萬名 넘는 사람들이 診斷을 받았다.
移職率 낮추기 첫發은 나가지 않을 사람 고르는 것
最近 韓國리더십센터는 HA를 開發한 當事者이자 해리슨어세스먼트인터내셔널사의 最高經營者(CEO)인 單 해리슨(Dan Harrison·58·寫眞) 博士를 招請해 세미나를 열었다. 세미나 直後 그를 만났다. 美國 애리조나주 出身인 그는 組織心理學 博士로 30年間의 現場 經驗을 土臺로 HA를 開發했다.
-갈수록 높아지는 移職率 때문에 많은 韓國 企業들이 골머리를 앓고 있다. 이 問題에 企業들은 어떻게 對處해야 하는가.
“移職率이 높은 企業일수록 高級 人材 保有 및 維持를 위해 더 많은 努力을 기울여야 한다. 많은 企業이 사람을 뽑아놓고서 나가는 것을 막으려고 애쓰는데, 가장 바람직한 것은 처음부터 나가지 않고 일할 사람을 採用하는 것이다. 이미 採用했다면, 그 사람이 가장 좋아하고 잘할 수 있는 자리에 配置해 會社를 떠날 마음이 생기지 않게 潛在 力量을 開發해줘야 한다.”
HA가 測定하는 것은 個人의 ‘性格’이 아니라 ‘職務適性’이다. 해리슨 博士는 “個人의 性格과 職務環境에서 드러나는 特性, 氣質은 다르다”고 前提한다. 外向的 性格을 가진 사람 모두가 販賣職이나 서비스職에서 좋은 成果를 낼 수 있는 건 아니라는 것이다. HA가 던지는 質問은 MBTI와 같은 性格心理檢事와는 다르다. ‘나는 活動的인 便이다’라고 묻는 代身 ‘나는 外勤하는 것을 좋아한다’라고 묻는 式이다. ‘나는 反復的인 業務를 하는 것에 介意치 않는다’ ‘나는 醫師決定 時 直觀을 利用하는 것을 즐긴다’ 等 HA의 質問은 좀더 具體的인 狀況을 담고 있다.
-아무리 그래도 性格 評價를 통해 적합한 職業을 찾을 수 있는 것 아닌가.
“內省的인 사람은 販賣職에 맞지 않는다고들 한다. 그러나 요즘 販賣業種度 매우 다양하고 細分化돼 있다. 顧客의 이야기를 잘 들어주고, 細心한 配慮를 하는 사람이 좋은 成果를 낼 수 있는 販賣業務가 있을 수 있다.”
-職員마다 成果가 다르다는 點은 企業들의 主要 苦悶 中 하나다. 고(高)성과자와 저(低)成果者로 갈리는 理由가 무엇이라고 보는가.
“自身의 職務適性에 맞는 일을 하고 있느냐 아니냐의 差異가 가장 큰 原因이라고 본다. 實際로 여러 해 동안 硏究한 結果, 自身의 職業을 즐기는 사람일수록 成功 確率이 높은 것으로 나타났다(그래프 參照).”
-그렇다면 어떤 사람을 뽑아야 하는가.
“適格性(Eligibility)과 適合性(Suit-ability) 둘 다 考慮해야 한다. 適格性이란 學歷이나 經歷 等의 資格要件을 말한다. 適合性은 該當 業務에 對한 關心, 態度, 熱意 等을 일컫는다. 그런데 面接으로는 適合性을 알아내기 힘들다. 面接에서 ‘事實 이 일에 關心 없습니다’ ‘前 때때로 攻擊的입니다’라고 말할 사람은 없기 때문이다.”
-사람마다 적합한 業務가 決定돼 있다면, CEO가 될 만한 人材도 이미 決定됐다는 것인가.
“그렇기도 하고 아니기도 하다. 資質은 바꿀 수 있다. 사람의 可能性이란 無限한 法이다. 그러나 한便으로 資質은 바꾸기가 매우 어렵다. CEO 타입과 距離가 먼 사람은 그만큼 더 힘들 것이다.”
HA는 現在 美國 유럽 濠洲 아시아 等 全 世界 600餘 企業들에서 採用 및 職員 啓發, 任員 選拔 等에 活用되고 있다. 마이크로소프트, IBM, 코카콜라, HSBC, 캐세이패시픽, 보잉, 디즈니 等 우리 귀에 익숙한 世界 有數 企業들도 HA의 顧客이다. 인도네시아 말레이시아 泰國 等에서는 政府 組織에서도 HA를 活用한다. 우리나라에서도 LG電子, 모토롤라, 現代오일뱅크, 하나금융그룹, 삼성테스코, 현대산업개발 等이 職員들의 經歷 啓發 等에 HA를 活用하고 있다. 韓國리더십센터는 現在 個人에 對한 HA 評價 서비스를 提供하고 있으며, 곧 HA를 採用 道具로도 普及할 計劃이다.
-企業들은 HA를 어떻게 活用하고 있는가.
“各 會社마다 다른 目的으로 使用하고 있다. 마이크로소프트와 IBM은 職員들의 리더십 啓發 프로그램에 HA를 活用한다. 反面 캐세이패시픽은 採用 및 職員 啓發에 活用한다. 採用에서 HA는 비슷한 職務 特性을 보이는 사람들을 選拔하는 데 도움을 주고 있다.”
사람의 可能性은 無限…不足한 點 채우면서 나아가야
해리슨 博士는 大學에서 數學을 專攻하다 中間에 心理學科 東洋哲學으로 進路를 바꾼 特異한 經歷의 所有者다. 東洋哲學은 그에게 ‘人間이란 本質的으로 逆說的 存在’라는 自覺을 주었다고 한다. 그는 “人間의 逆說的 側面을 理解함으로써 人間을 더욱 深度 있게 理解할 수 있다”고 强調했다.
-人間의 逆說的 側面에 對해 說明해달라.
“人間의 意思決定 行動에 影響을 끼치는 두 가지 核心的 特徵은 ‘分析的 性向’과 ‘直觀的 性向’이다. 普通의 診斷道具들은 두 가지 性向을 相互 對立的인 것으로 보고 좀더 剛하게 드러나는 한쪽 性向을 選擇해 對象者를 分析型 또는 直觀型이라고 診斷한다. 그러나 程度의 差異는 있겠지만 사람들은 普通 두 性向을 모두 가지고 있다. 平素에는 어느 한쪽이 剛하게 드러나지만 스트레스나 壓迫을 받는 狀況에서는 그와 正反對 性向이 드러날 수 있다.”
-求職 活動을 하기 前 職務適性을 미리 把握해놓는 것은 進路 開拓에 도움이 되는가.
“勿論 그렇다. 高等學生의 境遇 大學 進學 前에 自身의 職務適性을 把握해놓는다면 專攻 選擇에 도움이 될 것이다. 實際 濠洲의 高等學校와 싱가포르의 大學에서는 學生들에게 HA 評價 서비스를 提供하고 있다.”
해리슨 博士의 會社는 홍콩에 있는데, 그가 사는 곳은 天惠의 絶景으로 有名한 中國 윈난省의 쿤밍이다. 登山을 좋아하고 쿤밍의 自然環境에 反해 살게 됐단다. 그는 스스로를 ‘글로벌 시티즌’이라고 稱한다.
-잘하는 일과 하고 싶은 일이 다른 사람들에겐 어떤 助言을 하는가.
“그게 大學時節 나의 苦悶이었다. 나는 數學을 잘했고, 數學者가 된다면 돈을 많이 벌 수 있었다. 그러나 結局 내가 좋아하는 일을 選擇하기로 했고, 이 길로 들어섰다. 그런데 한 會社의 CEO로서 每日 數學的 能力을 使用하고 있다. 말인즉슨, 自身이 좋아하는 일을 選擇했다고 해서 잘하는 能力을 아예 使用하지 않는 게 아니라는 것이다. 自身의 適性과 氣質을 正確히 把握한 뒤 不足한 點을 채우면서 目標를 向해 나아가길 勸하고 싶다.”
