軍事文化와 大財閥의 成功 事例에 익숙한 우리는 完璧하게 組織된 企業을 우러러보는 傾向이 있다. 꼼꼼하게 會議를 準備하고, 時間을 正確히 지키며, 모든 것이 한 치 誤差 없이 잘 굴러가는 組織을 누구보다도 讚揚한 사람은 막스 베버다. 國家 行政組織에서 그 典型을 볼 수 있는 이러한 官僚主義를 社會科學 分野의 代價인 베버가 極讚한 事實은 오늘날 우리의 思考(思考)에도 적지 않은 影響을 미치고 있다.

베버가 살았던 時代나 産業化가 한창 進行되는 段階에서는 秩序를 重視하는 이런 組織이 적합할 수 있다. 企業에서는 그런 組織이 大體로 集權化 形態를 띠는데, 集權化는 會社의 共通된 비전을 達成하고 시너지 效果를 實現하며 共同의 資源을 더 잘 活用할 수 있게 해주는 長點이 있다. 그리고 産業化 時代에서는 이 같은 長點이 매우 重要했던 것으로 보인다.

그러나 完璧한 管理와 統制를 追求하는 組織은 官僚主義, 融通性 缺如, 높은 費用 等의 副作用을 낳게 마련이며, 무엇보다도 企業家 精神을 질식시키는 短點이 있다. 大多數 會社는 지나치게 組織化·집권화돼 있다. 本社가 下部組織보다 모든 것에 對해 더 잘 알고 똑똑하다는 생각은 좀처럼 없어지지 않는다. 이는 政治의 境遇도 마찬가지다. 中央政府는 地方自治團體보다 한 手 위라고 自負한다. 유럽에서는 브뤼셀에 있는 유럽聯合(EU) 本部가 各 會員國보다 賢明한 듯 行動한다.

그런데 經濟界에서 이러한 中央集權的 組織原理를 果敢히 脫皮한 사람들이 있다. 바로 요즘 전 世界를 風靡하고 있는 私募펀드 投資者들이다. 그들은 引受한 會社의 새 經營陣에게 놀라울 程度로 많은 權限을 준다. 또한 世界市場을 席卷하고 있는 獨逸의 中小企業들, 이른바 ‘숨은 世界 챔피언들(Hidden Champions)’도 徹底한 分權化를 追求하는 境遇가 많다. 例를 들어, 담배製造機 市場의 90%를 차지하는 하우니(Hauni)를 비롯한 여러 世界的 系列社를 거느린 쾨르버그룹(Korber Group)은 各 子會社로 하여금 獨立經營을 하게 한다. 이 밖에도 鎔接技術을 先導하는 IBG나 콤프레서 및 推進裝置技術 分野의 超一流會社 回르비거(Horbiger) 같은 會社들도 10餘 個의 獨立的인 事業部로 이뤄져 있다. 各 事業部가 肉重한 油槽船보다는 快速艇처럼 작고 재빠르게 움직임은 말할 것도 없다. 이런 組織構造의 强點은 經營陣이 企業家로서 技倆을 마음껏 펼칠 수 있다는 것이다.

大企業들은 우리가 흔히 이야기하는 大企業病(病) 또는 大企業의 硬直化 等의 問題를 잘 알고 있고, 그래서 分權化하려는 努力도 기울인다. 그럼에도 그것이 잘 안 되는 까닭은 다음과 같다.



- 統制力을 잃지 않을까 하는 經營陣의 疑懼心

- 細細한 데까지 規制해야 일이 제대로 된다는 생각

- 職員들에 對한 信賴 不足

- 自由裁量과 物質的 刺戟 要因을 함께 주어야 하는데, 그로 인해 일어날 수 있는 不平等을 包容할 수 있는 企業文化의 缺如

이러한 理由로 企業家의 에너지를 發散할 수 있는 雰圍氣가 造成되지 않으면 그런 氣質을 가진 사람들은 會社를 떠나거나 會社 안에 깊숙이 숨어버리게 마련이다.

分權化의 成功 要因은 바로 ‘責任’이다. 分權化의 核心은 “會社가 經營에 關與하지 않는 代身 成果를 檢討하고 그 結果에 따라 適切한 措置를 取하는 것”이다. 여기서 重要한 것은 會社가 ‘適切한 措置’를 ‘徹底히’ 取해야 한다는 點이다. 萬一 會社가 成果가 좋지 않은 사람을 制裁하지 않으면 그 被害는 매우 크다. 反面 會社가 지나치게 집권화돼 있으면, 그것은 成果가 낮은 사람에게 “이것은 내 責任이 아니다”라는 핑계거리를 提供한다. 그리고 그 말이 어느 程度 一理 있는 것도 事實이다.

많은 經營者들이 現在의 部署가 自身의 것이라면 只今과는 다른 方式으로 이끌고 나가겠다고 이야기한다. 어떤 保險會社 支店長은 現 人員을 折半으로 줄이고도 똑같은 實績을 올릴 수 있다고 했다. 實際 그는 그 地點을 引受해 只今은 折半의 人員으로 갑절의 賣出을 올리고 있다. 이런 事例는 會社가 지나치게 組織化돼 있다는 證據다.

企業이 管理와 統制를 줄여야 하는 또 하나의 理由는 피터 드러커가 이야기하는 ‘知識勞動者’ 時代의 到來다. 産業勤勞者가 아닌 知識勞動者들의 才能을 活用하려면 다른 接近方式이 必要하다. 經營者는 그들을 巨大한 機械의 部品이 아닌 頭腦勞動者로 待接해줘야 한다. 卽 統制에 依한 管理보다 信賴, 企業文化에 依한 管理가 要求된다.

只今까지 나는 知識勞動者가 經濟의 主役이 되고 있는 現代 企業社會에서 分權化의 重要性을 力說했다. 이런 時代에는 會社가 1%의 問題를 없애기 위해 100%의 規定을 만들지 말아야 한다. 若干의 失手는 너그럽게 보아주는 게 모든 것을 完璧히 規制하려는 것보다 效率的이고 經濟的이기 때문이다. 獨逸의 헤르만 智謀 敎授는 새로운 規定을 만들 때마다 이미 時效가 다한 옛날 規定을 없애자는 재미있는 提案을 내놓은 바 있다. 會社는 이런저런 理由로 새로운 部署의 創設 等 더 많은 組織化를 要求하는 職員들에게 쉽게 讓步하면 안 된다. 이제 企業의 最高經營者(CEO)를 비롯한 모든 組織의 우두머리들은 組織化 程度를 높이기보다 낮추는 데 힘써야 한다.

- 成均館大 SKK GSB 副學長