옷 한 벌이 市場에 나오기 위해선 생각보다 많은 企業의 參與와 여러 段階의 工程이 必要하다. 무엇보다 原緞, 卽 纖維가 必要한데 이 纖維를 加工하는 데 가장 많이 使用되는 原料가 바로 界面活性劑다. 옷감에 붙은 不純物을 除去하는 데 쓰이는 精練劑, 옷감에 染料가 고르게 錯鹽이 되도록 돕는 均染劑, 옷감에서 일어나는 靜電氣를 防止하고 옷감을 부드럽게 해주는 柔軟劑 等 纖維 加工에 쓰이는 藥品의 大部分이 界面活性劑를 主原料로 한다. 우리나라에서는 1970年代 纖維産業이 發達하면서부터 化學藥品産業도 成長해왔다.

● 1973年 設立돼 半世紀 가까이 한 우물 파

㈜동림油化(代表 서봉준)는 1973年 設立된 後 現在 親環境 界面活性劑를 生産하는 國內 代表 企業이다. 纖維 生産에 있어 質 좋은 藥品을 쓸수록 高級 纖維가 誕生하는 것은 當然한 일. 동림油畫를 이끄는 서봉준 代表는 47年間 優秀한 品質의 纖維化學藥品 生産을 위해 硏究 開發에 힘써 왔다. 그 德分에 동림油化는 現在 業界에서 글로벌 強小企業으로 認定받고 있다. 

레드오션이던 國內 化學藥品 生産 市場에서 동림油畫가 只今까지 立地를 굳건히 지켜온 背景에는 徐 代表의 革新的 經營方式이 있다. 國內 大部分의 企業이 組合을 運用하는 日本系 生産方式을 採擇하고 있던 1992年, 徐 代表는 世界 市場을 掌握한 界面活性劑 專門企業인 獨逸 ‘풀크라(Pulcra Chemicals)’社와 提携를 맺어 注文者 方式으로 直接 生産, 納品하는 유럽 및 美國 方式을 果敢히 採擇했다. 以後 販賣 領域을 넓힐 수 있었고 只今은 染色加工 工場에 들어가는 150餘 種의 조제용 界面活性劑를 生産하고 있다. 

經營 革新과 함께 海外市場 進出에도 努力을 기울였다. 그 結果 동림油化는 베트남, 온두라스, 과테말라, 인도네시아 等에서 占有率 60∼70%를 차지하고 있다. 特히 베트남에서는 法人 設立 15年 만에 베트남에 進出한 여러 나라의 조제會社 가운데서도 1位 企業으로 통한다. 이밖에 동림油化는 親環境 化學原料 生産業體로 인정받을 境遇 發給되는 ‘블루死因 認證’을 받아 國內外 纖維 染色 加工業體들로부터 信賴를 얻고 있다. 仁川 南東工團 本社에서 徐 代表를 만나 동림油畫의 歷史와 비전에 對해 들었다. 

1973年 創業 以後 47年間 成長해온 中堅企業인데 最初 設立 過程이 궁금하다. 

創業主였던 아버지가 當時 勤務하던 會社를 나와 서울 영등포驛 앞에서 化工藥品 가게를 낸 것이 동림油畫의 始作이다. 危險物 取扱 資格證을 所持한 德分에 小賣商을 始作할 수 있었다. 그때는 化學藥品을 全量 外國에서 輸入하던 때였다. 全 世界的으로 化學藥品 波動이 일어나면 國內 化學藥品 價格이 瞬息間에 急騰해 國內 關聯 生産業體들이 고스란히 被害를 떠안던 時節이었다. 國家的으로 化學藥品의 國産化 必要性이 擡頭돼 大企業 次元에서 大規模 裝置事業을 벌였다. 그러한 時代 雰圍氣 속에 1978年 아버지가 會社의 主力 事業을 纖維用 界面活性劑 製造業으로 轉換했다. 그 德에 只今까지 會社를 이어받아 關聯 事業을 維持하고 있다. 



大學에서 纖維工學科를 卒業하고 1989年 동림油畫에 入社한 後 2002年 代表 자리에 올랐는데 그동안 어떤 일을 했나. 

製造業 會社다운 會社로 만들고자 했다. 纖維用 界面活性劑를 만들기 위해서는 于先 生産 技術을 갖춰야 했다. 纖維加工業體에서 必要한 藥品을 만들어 納品하려면 어떻게 만들어지는지 알아야 한다. 1980年代부터 獨逸을 비롯한 유럽, 美國 會社들은 말하자면 技術營業, 卽 테크니컬 서비스 세일즈(Technical Service Sales)를 하고 있었다. 

그런데 우리나라는 綜合商社가 販賣者 側의 生産 技術을 알아와 組合에 加入된 製造社에 傳播하는 日本式 生産方式을 따르고 있었다. 勿論 效率的인 시스템이긴 하지만 綜合商社의 營業社員이 複雜한 技術을 제대로 認知하지 못할 境遇 去來로 이어지기 어렵다는 限界를 지니고 있었다. 우리 會社는 1992年 獨逸 풀크羅紗를 만난 것이 轉換點이 됐다. 販賣社에서 必要한 藥品 製造 方式을 正確히 把握해 바로 生産에 들어간 뒤 納品하는 式으로 國內外 市場을 開拓할 수 있었다. 그러한 生産 시스템 轉換을 내가 主導했다. 

國內 最長壽 纖維用 界面活性劑 專門企業인데, 동림油畫 製品만의 特長點은 무엇인가. 

獨自的으로 製品 開發을 하면서도, 去來處가 願하는 製品을 맞춰서 供給하는 能力을 갖춘 것이 最大 長點이다. 그래서 硏究所도 두 分野로 나눠 運營하고 있다. 한쪽은 純粹하게 化學製品을 硏究 開發해 獨自的인 商品 開發을 하고, 한쪽은 顧客 니즈에 맞춰 맞춤型 製品을 만들 수 있도록 生産 시스템 變形에 必要한 技術을 익힌다. 두 硏究室이 조화롭게 움직여야 會社가 순조롭게 돌아간다. 美國 會社들도 이러한 方式으로 움직이는데 그 德分에 온두라스에 進出하면서 美國의 한 法人과 技術 提携를 맺는 데 容易했다. 우리의 테크니컬 서비스 세일즈가 通한 셈이다. 

150餘 種의 조제용 界面活性劑를 販賣中이라고 들었는데, 代表 아이템은 무엇인가. 

主로 精練劑, 均染劑, 柔軟劑 3가지를 販賣한다. 現在 世界 市場에 供給되는 이 3가지 染料는 거의 中國産이다. 中國이 産業化 時期 國家的으로 大規模 化學藥品 製造工場을 設立하면서 世界 市場을 掌握했다. 그나마 우리 製品은 中國産과 價格이 같아 國內에서 競爭이 되고 있다. 中國産 製品이 國內에 들어올 境遇 物流費가 追加돼 우리 製品에 비해 價格 競爭力이 떨어지기 때문에 우리나라 市場에서는 우리 製品이 宣傳하고 있다.

● 베트남 進出 15年 만에 同種業界 1位

베트남, 온두라스, 과테말라, 인도네시아까지 進出한 原動力은 무엇인가. 

우리나라 衣類 가운데 니트類는 世界的으로도 알아준다. 1999年 이를 내세워 美國 市場 進出을 目標로 건너갔다. 그런데 旣存 業體들이 掌握한 市場을 뚫기가 힘들었다. 結局 失敗를 맛보고 撤收해야 했다. 以後 韓國의 衣類 生産業體들이 온두라스로 大擧 進出하는 타이밍이 왔다. 美國에서 營業할 때 쌓았던 노하우를 바탕으로 함께 進出해 營業하면 온두라스 市場의 60∼70%를 占有할 수 있을 거라 豫想했다. 實際로 現在 그 程度로 掌握하고 있다. 베트남 亦是 2005年 國內 生産業體들의 進出에 맞춰 門을 두드렸고 現在 市場 占有率 60%를 記錄하고 있다. 우리는 海外 市場에 進出하기 前 勝算이 있을 거란 判斷이 들면 果敢하게 進出해왔다. 우리 會社는 競爭力 없는 製品은 팔지 않기 때문에 自身이 있다. 

製品에 對한 自信感이 대단하다. 

競爭力이 없는 製品을 販賣하면 會社가 信義를 잃는다. 우리 産業의 特徵이 그렇다. 40∼50個 필드에서 150個 아이템을 팔다보니 하나만 많이 팔리는 게 없다. 한 군데서 얻는 利益이 적은 便이다. 그 적은 利益을 取하기 위해 品質이 낮은 物件을 팔았다간 얻는 것보다 잃는 게 더 많을 것이다. 

企業을 運營하면서 언제 가장 큰 成果를 얻었는지 궁금하다. 

所謂 말하는 ‘大박’이 난 적은 한 番도 없다. 2003年 賣出額 對比 7% 純利益을 낸 적이 있는데 歷代 最高였다. 그것도 事實 유로貨가 떨어져서 利益이 컸다. 그 以後 꾸준히 2∼3%의 純利益을 내고 있다. 지난해에는 3%를 記錄해 前 職員이 기뻐했다. 利益이 많이 나는 産業은 아니지만 賣出로만 보면 250億원을 記錄하고 있다. 海外로 進出할 때마다 한 番도 쉬운 적이 없었고, 成果를 제대로 느낄 機會가 없을 程度로 힘들었지만 레드오션에서 살아남은 것만으로도 成就感을 느낀다. 

週52時間 導入, 最低賃金 引上 等 勤勞 環境 改善으로 어려움을 겪는 中小企業이 늘고 있는 가운데 職員들과 相生하며 企業을 經營하는 祕訣은 무엇인가. 

多幸히 化學藥品 産業은 雇傭 人力이 많지 않아 人件費가 차지하는 比率이 높지 않다. 海外 法人까지 합쳐 韓國人 職員이 모두 31名이어서 人件費 上昇에 따른 負擔은 없다. 다만 去來處가 纖維加工 工場, 衣類生産 工場을 運營하는 企業이다 보니 걱정은 된다. 事實 人件費 上昇은 世界的 現象이다. 그나마 海外市場은 3兆 2交代 시스템으로 돌아가는데 우리나라는 晝夜間 勤務를 하려는 젊은이가 없으니 變化를 맞게 될 것이다. 

企業 運營에 어떤 抱負를 갖고 있는지 한 말씀 해준다면. 

그동안 會社가 적은 마진으로도 外形을 갖추기 위해 全 社員이 刻苦의 努力을 해왔다. 4個 國家의 法人이 利益을 내기 위해 모두 努力한 結果 成果를 얻을 수 있었다. 앞으로 몇 年 동안은 海外 法人을 늘릴 것이 아니라 旣存 4個 法人의 內實을 다질 때라고 생각한다. 이 産業이 더 以上 成長할 수 없는 限界에 이르렀다는 判斷이 들기에 앞으로 內實을 다져 強小企業으로 跳躍할 것을 꿈꾸고 있다.